[转]善战者无赫赫之功，善弈者通盘无妙手
一、一切速胜论的本质是傲慢
1、对竞争对手的傲慢
（1）【人才可以是信心来源，不能当做决胜手段】虽然我们经常说业务成败最关键的是人才，但是指的更多的不是“人才”本身，而是“人才发挥出的能力”，这里说的发挥有大量前置要素：①正确的战略方向；②供人才发挥的组织设计；③人才的培养和激励设计……人才本身是基础的base值，而其他的要素都是系数。大多数时候我们讲人才决定成败，更多的成败点差异点往往来自于战略方向的优劣、组织能力的强弱、人才培养激励的好坏，真正到了“人”的本身上，在历经各个名校的筛选，各个大厂的人才流转后，想从人才的智力水平上拉开巨大差距几乎是不可能的，所以对团队可以有信心，但不要因团队产生对敌优越感。
（2）【不要蔑视对手的经验和判断】有了（1）里提到的智力水平相近的判断，理论上来说，在智力水平没有明显缺陷的情况下，如果你的竞争对手拥有先发优势，首先要充分敬畏他们做出的决策判断，尊重他们获得经验和认知，而非上来就谈模式颠覆，想在竞品当前的状态直接迭代和突破，你要知道你能想到的绝大多数奇思妙想，对方一定经历过。
2、对业务本身的傲慢
（1）【误以为自己找到和解决的痒点是痛点】在深入业务前，每个人都会高估自己能力/认知的迁移性，低估业务核心问题的复杂度，很多时候我们在外行视角下自以为是的问题解决，都没有找到业务最本质的痛点，认为自己能速胜本质就包含了对自我的自信和对业务复杂和难度的蔑视。
（2）【不要把知识当能力】做业务和上学类似，可以学习前辈留下的知识快速跳级，但是能力的提升必须磨炼。绝大多数我们以为自己尊重前车之鉴能跳过大坑，能学的往往在表（知识和经验），但是背后的里（思维能力和决策逻辑）大都要从头开始。拿滴滴在安全这件事上的沉淀举例，后来者大可以通过滴滴的正向流程模仿和拆解完成所有的设计迁移，但是这些设计背后的思考和原因，背后有的无数条特殊场景分支，司乘问题的种种复杂的处理预案是经历过一次次复杂的业务场景后慢慢补充建立的机制原则，很难被快速学习，别人踩过的大多数坑可能我们也得填一遍。速胜论容易把知识的获取当能力的提升。
3、对市场环境的傲慢
【市场是动态平衡的】市场背后永远有一只看不见的手在调控，而市场环境的成熟（蛋糕做得更大，渗透率做得更高）、市场格局的演化（蛋糕分的更多，优势变得更强）都需要一定的时间去形成，速胜是寄希望于大资源下大力出奇迹，而动态变化的市场一旦在某个方面发生剧烈的变动，往往也会像湖中心投下的一颗石子泛起巨大的涟漪形成连锁效应，比如因大量投放产生的流量成本剧烈升高、政策的关注和收紧、人才市场的紧缺……这些变化之后是否有足够的资源和精力去应对，之后才能缓慢形成新的平衡。速胜论的假设往往是单边静态假设，而市场是动态平衡的。
4、对自然规律的傲慢
【尊重马儿跑要吃草的客观规律】物质守恒是自然界的基本定律，做业务也类似，假设业务的结果=团队个人能力×组织能力×资源（钱×时间×人手+其他），那么如果你想在竞对已经提前2年出发的情况下用1年时间快速追上，在团队能力和组织能力没有明显差距的情况下，应该至少以3倍的钱或者人手快速投入，才有可能达到类似的效果。我自己也经历过要求用对手五分之一的预算，三分之一的人手，三分之一的时间内达到竞对三分之一水平的案例，本质上还是数学逻辑没有想清楚，又对自己的团队能力和组织能力有不切实际的期待。
二、速胜论成立的核心是市场存在机会窗口
1、窗口期及发展空间
那么是不是所有的速胜论都是错误的呢？也不尽然，如果在我们的战略分析和假设里，我们当前所做的业务存在巨大的时间窗口期，可以快速切入抢占市场空白，天花板足够高，窗口期足够短，就确实适合用重兵投入的方式追求速胜。只是我们要判断天花板有多高？我们为了加速而导致的资源加倍消耗是否能在未来回收回来——市场有多空白？是在原始岛屿卖鞋？还是给和尚卖卫生巾？
2、业务推进的核心资源可撬动
要追求速胜，先要摸清楚推进这个业务发展的核心资源是什么，在前几年百花齐放的创业时代，有无数业务都在盲目的流量烧钱下突然暴毙，流量、资金都是通用的加速器和杠杆，但多数时候不是业务发展的第一核心。所以先明确最核心的资源是什么，这些资源能否通过大力出奇迹的流量和资金快速输入得到，如果可通过资源加倍，快速稳定地获得这些关键资源，速胜才有可能性。
3、捕捉并识别资源置换时间的机会
其实时间也是资源的一种，但是这里说的资源专指资金、人力等等其他生产要素。这种置换往往不是1:1发生，随着资源量的加大，资源效率一定会有折损，所以这要求我们能更清晰感知和识别时间窗口在当前业务状态下的价值。例如疫情·爆发期间的远程办公和会议软件，时间窗口期就成为了最奢侈的发展资源，哪怕扩张2倍外包，全员正职3倍薪资7*24小时三班倒，投入产出比也是远远超过预期的。所以关键节点的战术决策会被时间窗口放大为核心战略，一定要尽可能早地识别市场机会，势大于术，这种时候做正确的事远比正确地做事重要的多。
4、壁垒和网络效应
速胜换的的时间窗口和所谓的业务机会是很容易被复制的，因为速胜意味着它一定是简单粗暴又行之有效的阳谋——大力出奇迹。所以我们要知道速胜换来的胜利是否有壁垒，千团大战里的拉手和窝窝团大概率是速胜主义的经典实践，核心问题还是没有弄清业务需要的核心资源是什么，可产生的壁垒是什么。在共享单车行业真正弄明白土地革命视角下的业务实质前，所有玩家都是玩了命地生产和投放车，这就是速胜论的批量复制。
网络效应几乎是最佳的壁垒呈现形式，为什么互联网此前的十年里，每一家巨头都抱持或持续抱持着社交梦，因为社交的网络效应非常惊人，一旦形成壁垒，你就只能通过极为垂直细分的方式差异化竞争，无法动摇它的根本。有关于滴滴和美团到底属于网络效应还是规模效应有争议，但就两者在局部市场存在网络效应可以形成共识。角色越多，节点深度越深，壁垒就越厚。美团外卖有商家、平台、用户、骑手四侧角色，滴滴只有乘客、平台、司机三侧，所以打车业务在滴滴领先优势的情况下也一直有不少同类产品存在，在滴滴下架后其他产品如雨后春笋蓬勃而发的原因，而外卖业务相对平稳。
三、不看懂一个行业不要妄图速胜
1、充分了解敌我，预判对方的预判，看清楚我们真正的优势是什么
有一篇德鲁克的文章，讲自我管理的，收获很多。我们经常会从自己的视角去获取信息、反复研究、解构对手，研究的深入和细致，可到了真实的业务失败很多时候不是对竞对不够了解，而是对自我的认知不够清晰，导致我们对自己的能力、组织的优势存在误判。所以想清楚自己和组织真实的优势和核心能力是需要花时间梳理的，梳理完不是重点，明确后要让所有管理及员工都能清晰的理解和记忆，这样在各层遇到突发的市场机会和业务变动时，都能本能地以己之长攻其之短进行排兵布阵。
2、对标复制的执行力
速胜存在一个巨大的前提假设，就是我们节省掉是竞对原本在漫长摸索期走弯路的时间。这种时候第一时间进行像素级的拆解、对标和复制就会成为最关键的动作，这种时候战略思考和策略迭代反而可以后置，优先用强大的对标复制执行力达成竞对80%的结果，再谈迭代和颠覆。我自己也做过太多自以为是的对标复制，对业务的理解很浅，思考也不够深，总是自我创造地【用A家的渠道，B家的获客方式，C家的链路设计，D家的服务】拼凑成一个所谓“集大成者”的产品，最后的结果十有八九的跑不通。每一个市场成功的业务都像是自然形成的DNA链，都是经历了无数的严丝合缝的碱基配对才形成稳定的双螺旋结构。