名词学习收录
商业模式有三个关键要素，即客户价值、核心能力、收费模式。
“客户价值”角度的FAQ
1.关键一问：客户是谁？我们为客户创造什么价值？
王兴：“（针对某业务review提报议题的 comments）除了业务报的这些议题外，宏观的市场变化，包括客户和竞对维度，还是得继续迭代并同步一下认知。我们无论搞什么、怎么搞，还是得以客户为中心，"客户价值"这四个字、"客户是谁/为客户创造什么价值"这两个概念，我们得时时想着，反复迭代。”
2.其他FAQ
“我们的客户是B还是C？或，业务到底属于供给驱动还是需求驱动？ 肯定是两边循环，需要想的是关键驱动因素。以外卖为例，有供给才有需求，有需求才有供给，但根本上还是大家对吃的便捷性的要求驱动了这个循环。”
“我们有多少客户？”“用什么指标衡量用户数量？其中多少存量、多少增量？”“MTU或ATU是多少（不能仅看订单数/交易额，还要关注有多少“客”）？”
“用户画像是什么样的？即我们服务什么特征/哪个层级的用户？”“用户使用场景是什么？”
“我们想服务的客户，会被什么吸引？我们提供的是客户重点关心的东西吗？我们提供这种价值会让客户更多选择我们吗？比如对于某个C端用户群体来说，在多、快、好、省中最想要什么？”
“我们给客户带来的价值有多大？比如对B端客户来说，如果我们做的是管理的必需品就比做提升效率的工具价值大。再比如对C端用户来说，我们的新产品体验比旧产品体验好多少？对用户而言是否足以弥补切换成本？”
“核心能力”角度的FAQ
1.关键一问：做成这件事需要什么能力？
王兴：“核心能力的角度应该是做这件事要什么？是以客户为中心推导出来的。而不是说我们自己有什么。”
王兴：“核心能力是两层，一层是不考虑竞争，就考虑业务怎么增长得好，第二是考虑竞争，拥有这个能力就拥有了竞争优势。这个事情该发生，但是为什么该你干？双方都会有的能力就不是核心能力，是要显著赢过对手才行。” “（某业务）你们现在说的这个，能构成我们的核心优势吗？我感觉这事儿别人肯定能做啊。”
王慧文：“提炼核心能力，最好的效果是，我们讲一条，就淘汰一批人，再讲一条，又淘汰一批人。如果对外说出去我有这个能力，大家反应是你有这个能力啊，那你很强，大家都服了。”
2.其他FAQ
“如果有多项核心能力，各项能力的重要性如何排序？”
“（对于长链条业务）核心能力到底体现在哪个环节？比如某业务涉及到低成本流量获取能力、对供给侧的控制能力、精细化运营能力、大规模销售团队的管理能力，哪个是核心？” “这个行业是只比运营吗？如果大家运营能力都一样，比什么？最怕我们认为除了运营没有其他可比能力，别人认为有，而且搞对了。”
“该业务在各个发展阶段的核心能力是否有所不同？”
“核心能力的用词是否表达精准了？我们和别人的核心能力之间、我们自己的几项核心能力之间，是不是有足够大的差别？大家有时候用一个有歧义的大概念，有时候又用了太多修饰性词语，这都不是直击重点。比如（有业务说到）核心能力是‘管理模式’，到底是指组织架构、分工、还是也包括经营策略？很不明确。”
“收费模式”角度的FAQ
1.关键一问： 目前的收费模式是什么？
2.其他FAQ
“这个行业里的收费模式分为哪几种？我们要采用的是哪种？一次性收费还是别的方式？” “还是回到商业关键——怎么收钱？到底是交易的take rate，还是卖那套系统？”
“（如果有几种不同收费模式），每种收费模式对应的活跃客户数和收费价格、周期是多少？”
“未来收费模式是否会发生变化？比如过去大家装Office软件，现在用云上的Office，客户价值是类似的，核心能力略有改变，而收入模式肯定不同了。”
应用举例
对某KTV系统商的投资决策讨论：这家的商业模式三要素比较清晰。它的客户是“想开KTV的人”，客户价值是“提供一套系统给想开KTV的人，管理它的视频点播系统”。这家公司的核心能力有两个，一是”技术开发能力，它的系统比别家的更稳定”，二是“营销方式用了代理模式，更切合KTV行业本质”。收费模式是“一次性营收，硬软件一体”。
某业务的小微客户群商业模式讨论：（如果我们类比）自营零售整个链条，最难的地方是客户洞察，这个客户洞察，本质上就是对客户价值的理解，以及你有没有可匹配的核心能力，而且应该cost effective地去deliver，这是最难的地方。比如一个商场为什么倒闭，你可以说它SKU不对、老化等。本质上说，是它定位的目标客群和部分人群的价值，原来整套履约服务的design、process，还能不能work，往往发生一些变化的时候，需要的是整套履约的重新设计。我觉得我们业务也是这样，它选择的客户、核心价值、能力、成本结构得是匹配的。我们今天选择了小微客户，也有它的诉求和价值，和大客户肯定不一样的，我们得去看相应要建设的核心能力是什么，基于我们自己的规模和效率，我们能不能有一个sustainable的成本结构去满足需求。
对在线教育头部玩家的讨论：国外某公司搞到60-70亿美元估值了，它的商业模式就很清晰。客户价值很清晰——给K12阶段英语教育群体提供录播教育产品，是教育版的Netflix。核心能力很清晰，就是搞高质量的教学内容。收费模式也很清晰，是付费会员。整体来说，比中国的一些在线教育创业公司清晰很多。
三层四面
一、“三层”
1.定义：
行业大盘：行业大盘代表一个业务或行业在线上和线下的全部市场规模。行业大盘的市场范围如何界定，很难有一个放之四海而皆准的方法。思考得越长远，就越倾向于把范围放得越大、用越底层大盘的定义，但是跟业务短期思考的方式差异也就越大。对此兴哥的阐述是：
“总之看大盘的目的是帮我们找到新的机会，因此一个简单的原则是不要只盯着我们在做的事。范围放得越大越有挑战，数字未必那么准确，但这样的思考维度是对的。比如说，KTV对应的行业大盘，除了线下的传统KTV门店，还应该将机场、商场的 mini KTV考虑在内。但是不是要包括线上K歌，这是业务可以自己定义的，因为纯线上K歌很多还不产生交易，对我们而言是一个相对远期的生意。再比如说对网约车，对应的就是线上大盘，而行业大盘要包括出租车，不然行业大盘和现在线上大盘一样就没必要分两层了。线上大盘相对容易，增长快，但加上出租车的行业大盘增长是比较慢的。”
线上大盘：需要注意定义“线上”时，考虑的角度是业务关键环节是否在线上，而非仅仅支付在线上。再用KTV市场举例，线上大盘指线上预约或者线上团购都是合理的，但不能把所有用移动支付的交易等同于线上大盘。
美团：指美团在行业大盘、线上大盘中所占规模。
2.在这里常讨论的问题包括：
行业的线上化率是多少（即线上大盘比行业大盘）？线上化率还会提升吗？提升多快？
我们在线上市场的占有率是多少（即美团的规模比线上大盘）？市场会进一步集中或分散吗？
我们将来增长更多是在线上已有存量的再分配中争夺，还是去抓线下转移到线上形成的增量？
二、“四面”
1.定义：
客：在2C业务中，一般是指该业务服务的自然人数，在2B业务中可以是客户数。“客”是“四面”中最基础的出发点，最有利于形成本源驱动以及对不同用户群体分层的认知。举例来说，在火车票业务中，“客”指每年全国买票乘坐过火车的人数（而不是人次）。
量：严格来讲，“量”用履约（fulfillment）的人次数更为准确。对此兴哥的阐述是：“我曾经画过下面这个图，用户获取进来以后是交易，交易（transaction）是互相对对方做点什么事情，传统交易是一手交钱一手交货，所以一边是 payment，一边是 fulfillment。但到了现在 payment和 fulfillment不是完全对应的，比如单车的包月服务，其实是一次 payment，多次 fulfillment。用户最关心的是 fulfillment，关心得到各种服务的履约，不需要很关注 transaction，也不需要关注 payment。所以所谓 '量 '或者 '人次'，是偏 fulfillment的。我以前说美团未来的目标是每天服务10亿人次，这里的‘人次’指的是 fulfillment的概念。”
这里需要注意的是，用“订单量”来衡量“量”是不够准确的。“订单的概念要弱化，很多行业里交易transaction是比订单是更基础的事情，很多时候是有交易、没订单的。比如说我们的公交业务就有交易而没有订单。” （当然，在很多业务里，订单量和fulfillment服务履约人次可以经验换算，换算比值稳定、标注清楚即可。）
例如，在机票业务中，更有意义的“量”是每年全国的机票出票量，而不是机票订单量，因为很多订单都是一单买多张票。在酒旅业务中，更有意义的“量”是间夜量而不是订单量，因为很多订单不只预订一间、一晚，而客户真正关心的不是“订单”，而是关心每一个间夜的履约。
额：在2C业务中，是指客户的支付额，即交易额、GTV；在2B业务中，可以指流水。兴哥提到：“如果纯粹是2C交易，‘额’是比较清楚的，就是消费者付出去的钱。‘利’的定义在不同行业里不太一样。（某2B业务）可能就要稍微做一些变化，我倾向于认为‘额’就是流水，‘利’是变现后的钱。我们不能死板，主要是要有利于理解这个业务。”
利：因行业不同，可以指收入、毛利或净利，没有严格统一的维度，实际应用中标注清楚口径即可。
2.在这里常讨论的问题：
“你们除了看量，还看了客、额、利吗？我们看客，量，额，利，这几个值比起来会很有意思的。我们之前一直比量，但是额也要比一下，以及和利润比一下，每个比值关系都很重要。比如对于机票业务，客和量的比例就是常旅客的差别。这里的比较可以看出业务的很多机会点。”
BML
词条概要
BML是“Beat, Match, Lose”的首字母缩写，是帮助我们在资源约束条件下面对竞争时思考战略选择的分析框架。BML用于评估在众多竞争要素中，我们在哪些最终决定竞争结果的关键要素上必须beat（超越竞对），哪些要素需要match（对齐竞对），哪些要素可以lose（输给竞对）；BML可以用来比较我们在各项能力或竞争要素上与竞争对手的相对优劣，并辅助作出“要在哪些能力上超越竞对”的战略选择。
注：在实际使用中，有时M指代meet，与match含义相近。
适用场景
适用于竞争格局比较成熟的业务，不适用探索期业务；
适用于有明确的、数量有限的竞争对手，可锚定特定对象进行观测和对比的分析，尤其适用于针对一个特定竞争对手的分析；不适用于离散市场的竞争分析；
适用于竞争对手的业务逻辑与我方基本一致，可进行统一的业务过程拆解；不适用由于业务模式差异带来的结果差异的情况；
通常适用于竞争对手的业务结果数据和主要过程数据可批量技术获取的场景，因此BML工具适用于供给侧的改善，流量侧分析较难完整应用。
使用方法
BML既可辅助管理层进行竞争态势判断，亦可指导业务团队落地执行。因此可拆分为（一）整体态势判断工具 （二）具体动作拆解工具 。
（以下示例根据历史上某个时期的业务实际案例脱敏改编而成，数据不代表历史实际情况）
（一）整体态势判断工具
定位及作用：帮助业务管理层进行：1) 整体战果判断、2) 战局描绘、3) 定位战果和战局的主要影响因素。
1.战果判断：采用业务结果指标的相对关系对战果进行定量描述（竞对比）和定性判断（Beat/Meet/Lose），并对竞争态势变化进行跟踪。
如何选取比较对象？通常选取业务的关键结果指标进行比较，如“GTV”、“订单量”等。
如何选取结果衡量指标？通常战果指标可以选取“竞对比”（竞对比=我方结果指标值/竞对结果指标值）或“市占”（市占=我方结果指标值/Σ市场所有玩家结果指标值），可结合竞争的离散程度和我方竞争相对位置两个因素选取使用。当竞争对手极少，且我方竞对比明显落后的场景下，建议选用“竞对比”。一方面锚定明确对象进行比较指向更加明确，另一方面“竞对比”数值可以更加敏感的反映相对位置（例如竞对比由0.2变更为0.3，用市占计算则为17%变更为23%，指标敏感性低）。
如何确定定性判断阈值？可结合业务的竞争目标进行设定。如若当前的竞争目标为“赶超竞对”，可设定整体竞对比1.0为基准值，同时考虑指标表现稳定性，具以竞对比1.2、0.8为Beat/Lose的阈值，剥离小幅正常波动对影响判断。针对在已实现领先的业务中，亦可考虑设定竞对比1.5的“显著领先”阈值或市占70%的“绝对领先”等阈值。
如何判断竞争态势变化？通常基于自然周期或相同业务周期结果进行比较，当业务发展存在自然周期外的关键影响因素时，建议设定业务周期判定规则且采用同一标准对双方实际业务周期进行判定，最终基于同业务周期的表现进行回溯对比（如到餐SKA业务受活动资源投入影响较大，且双方活动周期不一致，导致自然周期竞争态势波动剧烈，此时采用业务同业务周期结果进行比较，可更准确反映实际竞争态势变化）。
2.战局描绘：可从B/M/L细分市场的个数、占比、贡献度三个角度观察战局。
如何设定细分市场的维度？建议基于管理维度进行设定，如“品牌”、“大区”、“城市”、”渠道”等。
3.战果和战局主要影响因素定位：
Top 10 B&L细分市场：对BML构成的关键细分市场进行定位，特别当战果主要由个别品牌的悬殊差异带来时，可重点关注本部分。其中重点关注两类品牌，一为持续Beat品牌，可强化合作优势，二为持续Lose品牌，需关注客户合作态势转变情况，通过过程指标对齐推动客户合作状况改善（见（二）业务动作拆解工具）。
BML变动分析：监测周期内BML变化，用于定位异动情况，结合前线信息，综合判定变动原因。若自然周期品牌BML波动频繁，可通过拉长对比周期，或者采用相同业务周期进行品牌结果对比，整体竞争态势将更平稳明晰。
（二）具体动作拆解工具
定位及作用：帮助业务执行层进行：细分市场的竞争结果判定和关键过程对比，从而进行业务动作定位。
结合核心管理维度，如“供给”、“区域”、“品牌”等，针对细分市场与关键过程进行进一步拆分与比对，从而定位关键环节问题。
如何设定细分领域BML判定阈值？可与整体逻辑一致，例如设定竞对比120%/80%为B/L的门槛。同时建议设定规模门槛，避免双方均未有效合作的领域进行无效对比。
如何推进业务执行落地？根据业务合作过程，进行关键过程指标的拆解及对比，从而定位到关键落地环节问题。
到餐SKA主要业务过程是“上门店”，“上供给”和“优化供给”，因此客户合作过程指标拆分为：门店覆盖度、供给丰富度（店均deal数）、供给质量（店均deal平均销量）。
针对Lose品牌，持续跟踪品牌竞争态势变化、定位导致落后的关键动作环节，由业务团队持续跟进并给出提升解决方案。如品牌B，其门店覆盖度及供给质量双方相差无几、供给丰富度是导致竞争结果差异的主要来源。
“供给”竞争情况：可直接用于品牌负责人定向进行供给竞争力对比，并采取补齐动作。
应用中常见提问方式
1.关键一问：竞争中什么是第一位的、必须beat别人的地方？
王兴：“我们跟同行对比不同要素，我们得清楚哪些东西是核心的，必须 beat它。你得去找要点。战略上，所有竞争都是一两个要素 beat就行，其他地方match就ok了，甚至有些地方 lose了都问题不大。你别在不重要的地方 beat它，导致很多其他问题。”
“在xx业务中，看起来关键是搞定供给，供给不能输，最好 beat对方，是个最基础的。那现在我们和 xx（竞对）比，供给谁强？其他问题都是二阶三阶的，我们先把一阶问题搞好。”
“xx行业确实很复杂，链条长。核心能力到底是什么？积累在哪个环节？我们要在第一位的事情搞到最好，beat别人。”
2.其他FAQ：
“在xx这种能力上，这几家大的玩家只能互相做到match的水平，还是谁能beat对方？”
“为什么我们觉得在xx方面我们能beat对方？”
“为什么我们觉得在xx方面大家最终只能match？竞对也这么认为吗？最怕我们认为最终大家只能match的地方，对手认为能 beat我们，而且真的 beat我们，这就是我们战略判断失误了，我们将来就会很被动。”
应用举例
某业务分析自己与传统玩家竞争的取胜机会：
业务团队认为在该行业里采购是一项关键能力，我们要想办法在这方面赢。team挑战这一结论，讨论和分析了在未来一段时间内这个行业的采购会不会有结构性的变化，比如从传统的靠人做迁移到靠系统做，结论是在很长一段时间内现状都不会发生重大变化，因此team认为“如果这方面没有结构性变化，我们比起传统玩家肯定是lose的状态，想要match都很难。之前有很多人讲过采购水很深。”所以把取胜的希望押在这个要素上是很难成功的，团队需要聚焦其他的竞争要素。
team讨论机票和火车票行业竞争要素的区别：
机票上游比较分散，有多家航空公司，所以卖机票需要类似KA的能力，比较复杂，周期长，投入也大。有这种KA能力的玩家会beat别人，没有的话就会lose。但火车票不一样，上游是单一供给，谁也搞不出多大差异化，各家卖火车票是不可能有谁beat对方的，只能match。而且投入也是有限的。最后就像手机充值一样，各个玩家自己有多大流量，就能占多大销售比例。
RFM方法论
词条概要
RFM方法论是客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM)的分析模型中，被广泛提及的、用来衡量用户价值和用户盈利能力的经典工具。它的主要思想是，通过分析用户最近一次消费时间(Recency)、消费频率(Frequency)及消费金额(Monetary)这三个维度的数据，来对用户做价值分层。针对不同的分层，给予不同的应对策略，从而实现稳定的整体客户价值的提升和业绩增长。
在美团的多业务平台模式下，只用R、F、M这三个维度衡量用户价值，会让分析片面化。通过增加补贴依赖度(Discount Dependency)、LTV(Life Time Value)、品类数(Cross Number)三个评估维度，可将传统RFM模型拓展至RFM六度方法论。
RFM方法论的核心假设
最近有过消费行为的用户，在未来一段时间内再次消费的概率大于最近没有消费行为的用户。
消费频率越高的用户对产品的忠诚度越高，在未来一段时间内再次消费的概率也就越高。
消费金额越高的用户更可能发生消费行为，因此在未来一段时间内再次消费的概率更高。
补贴依赖度低的用户，未来平台为促进用户完成订单只需要付出较低成本的概率更高。
LTV高的用户，未来为平台创造更高毛利润的概率更高。
消费品类数多的用户，对平台所能提供的服务约有认知，未来在平台上下单的概率更高。
同等价值的用户具有相似的消费行为。
RFM方法论介绍
第一步，准备数据源。计算用户在统计周期内的最近一次消费时间(Recency)、消费频率(Frequency)、消费金额(Monetary) 、补贴依赖度(Discount Dependency)、LTV(Life Time Value)、品类数(Cross Number)。
第二步，应用RFM方法论量化用户价值。可以用Min-Max标准化法，将6个维度的数值映射至[0,1]区间，每个用户的整体价值就是6个维度的结果的和。也可以用二分法，对每个维度划分两档，最终实现64个分层。
第三步，对用户做分层。
第四步，针对不同层级的用户制定精细化运营策略。忽略某些用户量级很小（或几乎不可能存在）的层级，合并某些具有类似特征的层级并采用相同的运营策略。一般不同层级的运营策略包括重点关注、一般关注、建议过滤、可能不存在四种。
帆船定理——市场领跑者的竞争策略
帆船比赛有一个听起来非常反常识的战术：第一名跟随第二名。因为在帆船比赛这种无动力，主要靠洋流和风向来竞争的环境中，第一名和第二名的客观条件非常一致。第一名不会频繁更换方向调整航道，只有第二名不得不频繁地尝试调整，试图在运气之下发现不同的洋流和风向实现反超。所以第一名会跟随第二名的所有调整动作，在保持客观环境的一致性下锁定优势。
贝索斯的决策方法论
一个常见的认知是尽可能多的信息会帮助我们做出最佳决策，部分时候这句话是对的，但多数时候过于理想化且容易错失机会。所以在信息不足的情况下很多老板会用一种名为启发式方法（heuristics）来进行决策：指根据有限的知识或不完整的信息，在短时间内找到解决问题的方法（别觉得高深，其实又名拍脑袋法）。大家也别太小看拍脑袋，拍脑袋的方法和策略很有讲究，乔布斯拍脑袋的策略是“Say No“，原话是”创意来自于我们对1000种东西说不，从而确保我们不会误入歧途或陷入太多琐碎的事务。只有学会拒绝，你才能集中精力关注真正重要的事情。“巴菲特拍脑袋的策略也是“Say No”，不过对象只针对需要电脑辅助的决策，原话是“如果你需要用电脑或是计算器來算，你就不应该买（某只股票）”。这两种决策法本质都是拍脑袋逐步去逼近自己认为正确的决策。
贝索斯的拍脑袋方法是：这是一个可逆的决策还是一个不可逆的决策？如果把决策比作单向门和双向门。一个决策可逆时，即使我们没有全面的信息，我们也应该当机立断，迅速做出决定；如果决策是不可逆的，我们就应该三思而后行，确保自己有足够的信息，尽可能全面地考察问题后再行动。贝索斯写过一封给股东的信，里面有提到：
"有些决策是至关重要的，不可逆的，或者几乎不可逆的，就像一扇单行门。所以这些决策必须经过深思熟虑的商议和谈判，然后有条不紊、小心翼翼、慢慢地推进。
如果你穿过这扇门，不喜欢你在另一边看到的东西，你就不能再回去了，我们称之为第1类决策。然而，大多数决策不是这样的，而是可变的，可逆的，就像一扇双向的门。如果你做了这种第2类型的决策，就不必过分强调结果的好坏，你可以直接打开门回去。有决策权的高管或团队有权力，理应迅速做出第2类型的决策。
随着公司规模的扩大，开始出现滥用第1类型决策的倾向，甚至许多原本适用于第2类型决策的问题也被囊括其中。其结果是拖延、盲目规避风险，以及过度思考、尝试不足和削弱创造力的倾向。我们必须找到克服这种趋势的方法。"
另外一个决策时限的指导是70%的确定性是做出决策的正确点，这意味着，一旦我们掌握了70%的信息，就可以采取行动，而不是等待更长时间。与等待90%的确定性相比，在70%的确定性下做出决定，然后再进行方向修正，效率更高。
所以本质来讲，我们最近正在做的事，就是在给业务打开一扇可无限通过的双向门，并在造门的这一段时间内尽快给自己创造70%的信息量，相较于用更快的时间和速度打开一扇单向门，决策的效率和后果都更给人安全感。