业务规划的一些小技能

一、规划找不到方向

常见于几种情况：① 可选性巨多的创新型项目或自主创业；② 极度成熟进入平台期且各类基建丰富，尝试的方向经过多轮无限发散的稳定业务；③ 身处在业务工作流相对末端的位置并负责其中一个相对小的模块；这几种情况都有几种共性的特征：

1、没有经过完整的拆解，不清楚所在业务的关键驱动要素是什么，以及它的演进是什么（不看前世今生）

比如外卖业务，最开始的第一性一定是便利性——巨大的、确定性的便利性，这里面有两个关键：需求供给分时间分地域的可得丰富性、履约服务高覆盖低成本的可得快捷性，所以在2015-2020年，外卖持续大量地投入资源，谈新签、搞供给覆盖、做营业时长，建立自己的、可控的、稳定的履约网络，甚至阶段性通过补贴亏损来做大单量维持履约配送网络的规模效应，提升整个配送网络里所有消费者的履约体验。而随着时间的发展，2017-2024年，随着第一性的基建完善和满足，用户和外卖平台也都在发生变化，外卖的驱动要素开始转向高性价比，所以在这些年份，我们开始做补贴搞营销，商补、会员、神券、神会员、拼好饭、神抢手都是这些年逐步出现，外卖的促销覆盖订单占比一路高涨，用户已经非常习惯和适应各种各样的补贴优惠方式。

但是再往后走，在外卖平台点单吃一顿饭已经日渐变得稀疏平常，已经成为一种普通的生活方式时，商品力可能会变成更加关键且重要的驱动要素。在高性价比已经变成了上一层基座的情况下，用户为什么会选择逛某个商场，去某个超市，一定不是为了其中的标品（比如海飞丝的洗发水、农夫山泉的矿泉水）而一定要选择某一家商场进行消费，所以要创造用户更多的来访和消费理由，有识别度的独特的商品力就变得更重要。好的超市是能逛的——Costco店里面只有四千SKU，但是仓里有两万，轮动和有差异性的时效性商品就是其中的关键。

所以如果没有经过完整且深刻的拆解，你不知道自己业务的曾经、现在和未来的关键驱动要素是什么，甚至对此毫无思路，那你大概无法平地起高楼，坐在办公桌前凭空造出一个规划的方向。

2、信息的输入不够丰富、全面和量化，尤其是来自于业务驱动的关键角色上（信息输入匮乏）

类似于上面所说的关键驱动要素，要素会决定驱动你业务的关键角色是谁，当你需要大量完成物理世界商家、菜单、供给的互联网上翻，这种时候你的关键角色就一定是商家，所以满足商家的需求，来自商家视角的信息输入，哪些是卡点，哪些是机会，同类的问题机会全景有多少，每个甘蔗图环节的要素有多少，哪些对业务的影响占比更大，大到我们值得拥什么样的资源去投入，只有这些信息你获取到了，才有可能形成一个方向性的预判。如果你的关键角色是用户，那逻辑也类似，如果你业务的核心驱动要素是竞争，你就要花费更多时间在竞争对手的研究上，了解大家的路线选择差异，决定是差异化分头发展还是聚集资源正面迎击。

有一句话，说在办公室里看到的都是问题，下到一线去看到的都是解法。我不赞同大家无视自己的工作内容、层级分工，全部一窝蜂的大头精力都用到一线走访，花费大量时间在大量细节问题解决上，甚至为此上瘾，有点用战术勤奋掩饰战略懒惰的意思，但是这是一个巨大的收集足量信息，梳理形成结构提升规划方向的信息源。当你发现你的规划找不到方向的时候，有可能你的信息输入已经支撑不起你做规划的消耗了，这种时候确实应该要找到关键的场景和角色，输入更多的可量化的信息。

3、没有精力和意识花费在产业链、业务流、协同线的全貌上建立认知（全局意识薄弱）

仅在整个业务的细枝末节里单纯追求数字指标的提升，很容易进入困局，从1.2%提升到1.4%，从1.4%提升到1.55%……这种过程往往都是盲人摸象，你只摸到了细长的尾巴，所以你只敢在当前既定的路线上越走越细，绣花恨不得绣出一副清明上河图。不花精力上升到更高1-2个层次去思考自己工作的全貌，那么所有的规划都会是短视的线性优化，很难真正意义上跳出和打破局面，形成更高维的方向性规划。

二、有方向但拆不出框架

1、宏观环境头头是道，但是环境和我们业务的关系是啥，对我们方向选择的影响是啥，不知道也没对标，写完宏观就接自己要干的微观动作了（中观全面缺失）；

中观缺失我建议还是多画树状图，比如大家都知道经济下行，大家消费意愿下降了，那我们怎么理解这个消费意愿下降，纯说定性判断是没有任何业务性价值的，如果我们需要根据这个大环境拆解自己的动作，必须要从粗定性下拆到细定性的程度。

比如消费意愿下降体现在：①用户可能单均价会降低大家都知道，但是这个降低是均匀的降低？还是工作餐场景平均降低，周末和多人场景的改善型需求不降客单只降频次？还是分品类的降低？奶茶咖啡蛋糕降级了，但是正餐还是要吃饱？②用户交易频次可能增速放缓，是整体点外卖的次数都慢慢被线下食堂和自己做饭瓜分？还是一部分人群降低的更猛拖慢了增速？还是一部分场景降级消失了，比如下午茶？③访购转化率可能下降，是降在来的人对价格更挑剔，有更明确的餐标限制，找不到合适的就退出？还是用户可点可不点的场景下用户会部分偏向不点了……这里面每个环节都需要我们的经验和认知去做更细定性甚至粗定量的判断。

2、只有一两个明确的举措（自己最会干、自己最能干成、自己最有干这事的资源），但举措间什么关系，举措和整体目标什么关系没有串联（工作惯性推进）；

我之前跟很多同学讲过两个例子：①不要手里拎着把锤子，看啥都是钉子；②要做什么菜找什么材料，不要有什么材料就做什么菜，尤其不要有什么材料非常没出息地恨不得全都扔锅里，最后做出一锅大杂烩。所以每次一做规划，很多人都会陷入到我会什么，我擅长什么，我的团队能干什么，我有什么资源可以做什么事的惯性链路里，这种条件下，拆解不出框架性的规划，导致最后拼凑的那个看起来貌似也有分级有层次的规划框架，其实别名叫“我会干的事清单”。

3、有一大堆要做的事，事也都很对，但是做哪些不做哪些，不知道（无法取舍）。

当你列出了一大堆要做的事时，说明你既不知道自己创造价值的核心项是什么，也不知道业务发展阶段的关键诉求，也没有把团队打造出某个方面的核心竞争力，所以才在规划环节显得四面开花，面面俱到，而面面俱到是比只会一件事更糟糕的规划方式，因为只会一件事的人往往自己也会心虚觉得这是个问题，但是所有面面俱到的人在那个当时当下，更多的第一反应反而是对自己全能的骄傲，这才是其中最大的问题。

三、有框架但定不出优先级

有了业务的关键要素拆解、信息输入有了明确的方向，方向通过粗定性到细定性的结构提炼有了框架，接下来就要通过粗定量的方式有一些起码的业务优先级判断了，这个环节也是绝大多数产品、运营、销运、研发同学面临的主要局面，有以下几种情况：

1、多目标下缺乏整体导向的优先级，A事能竞争，B事能增长，C事改善盈亏，先做哪个后做哪个没有判断力（复杂权衡失焦）

越往上走，面临的问题越不是简简单单的单目标，它甚至都不是一个当目标，一个当约束条件的简单模型。所以在定优先级前，先得完成上面的一，确定什么方向是最重要的，然后要完成二，我们的工作能够辅助这个方向的哪些指标，接下来才有可能根据以上信息决定自己投入的优先级，所以复杂权衡的失焦，本质是对于业务关键要素和方向掌握程度的不足，进而影响到业务的优先级决策。

同时也要求，不仅仅是定性层面决定先做什么，这里也包含了一些其他可能性，比如业务竞争优先，但是我们可做的事A，能服务2%的竞争目标，但是能做的事B，能服务8%的盈亏改善，我们优先做什么也得经过先定性后定量的业务判断。所以越在复杂权衡里，对框架性方向和理解深度和定量程度的精细度越有更高的要求。

2、事情成本和收益的粗定量判断研判不清，不具备精细到足以决策的定量预判能力（定量研判不足）

现在低投入高收益的低垂果实越来越少，但是高投入高收益猛做6个月才产生收益和低投入中收益可能2周做完随后持续产生收益的事，从优先级来看，我们应该怎么做判断呢？这要求我们必须对每件事的成本投入（包含了人力、时间、预算等等）有相对精细的预估，同时对每件事的收益不仅能粗算，也要有拍板的勇气，这种时候，判断所需输入信息的精度越高，底气就能越足。

3、每个事情之间的先后依赖关系，彼此的关联助益和降效卡点掌握不清，无法也不敢直接做长期决策（事与事之间的联系能力弱）

绝大多数时候，业务之间的各项事务会存在前后依赖关系，常常发现做完事情B之后才发现，缺少事情A的基础，事情B直接推进会衍生出一系列的其他问题。这就是事前对于整个框架的理解和梳理精细度不够，只梳理了“有什么”的大框架，却没有梳理出“先做哪些后做哪些”的优先级和路径。且还有很多时候，我们发现做了A，按照最开始的收益优先级我们应该做B，但是事实上，做完A之后，再做C的衍生关联收益反而被放大了，或者是不做C，A的效果反而被制约降低了，这种时候就使得我们不得不根据每时每刻的动态判断，临时反复调整优先级的决策，很多执行的同学不理解，就会觉得你们这些狗Leader天天反复无常，今天要A，明天要B的。

事实上，这些情况，都是我们在盘点框架的时候，没有梳理清楚前后依赖，也没有判断清楚彼此之间的正向关联和负向buff，以每件事独立的单点视角进行业务判断，肯定就会出现大量的先决策先做着，事后根据情况再调整决策。我也不是说基于实际情况动态调整优先级这样不行，只是这样显得我们的规划能力过于短视，缺少全局和长期的稳定规划能力，客观来讲更容易被评价为“想一出是一出”、“被事赶着走，每天疲于奔命”。

四、有优先级但定不出细节举措

1、知道啥重要，知道有哪些框架方向，知道哪些事的优先级，但不知道怎么干（缺少执行路径）

每年做OP，其实真正顶层的大框架上，大家少有太多分歧，只是落到具体指标该怎么达成，才是大家捉襟见肘绞尽脑汁的阶段，往往要各种头脑风暴想出合适的路径去解决问题，不过我觉得这个问题比较适用我上一篇写的第一点，用更高的目标做假设，先穷举所有可能的招数，再逐一去判断让这些招数可行所需要的条件，这样就能分辨出哪些事是我们知道怎么干了。

2、对当前已做和可做事情的现状和空间，对自己团队的能力了解，对行业内其他解决此类问题的做法都不清楚（对自己对行业的无知）

又一次提到了信息的掌控粒度，当有人说自己焦虑绝望找不到解法的时候，我会问他，那你为解决自己的焦虑做什么了嘛？你深夜想解法焦虑到睡不着？那你有自己拿笔在纸上写写画画，有通勤的路上在自己的记事本上随口记下几个想法嘛？如果有的话可以拿出来给我看看，因为我自己真的有认真地写一写。有看全球所有同类型的公司有没有什么新鲜的做法，有看所有同阶段的业务他们是在什么样的条件下重新调整了什么回到了再次上升的轨道上了嘛？这段话听着特别PUA，但这也是我自己今年很多都没有做到，因此深感惭愧的反思。

所以一个好的将领，首先得知道自己之前拿下了哪些地盘，还有哪些地盘可以攻克，自己的战略纵深有多宽广；其他历史上的名将面临当前的僵局都用了哪些战略和战术动作来扭转局面；也得知道自己团队能打什么样的仗，擅长打什么样的仗，才能真正制定出相对有效的作战方略。

五、有举措但没办法上下和左右对齐

1、画饼能力差，说服不了leader，也说服不了其他人吃下你的饼（无法建立利益同盟）

画饼的能力我提了很多次了，本质是两个能力：① 充分了解和掌握他人利益偏好的能力；② 通过一件事高程度且同时满足多人利益的能力。所以画不好饼，要么是你对其他人的利益偏好掌握不足，要么是你这件事饼还不够大，圈进来的人还不够多，这种时候你就很难说服和撬动多方跟你一起把这个举措落地。

2、自己没有很好的业务身位，他人对你缺少足够的信任度（难以获取信任）

如果说第一条是“我为什么相信这件事是有价值的”，那么第二条本质是“我为什么相信你可以把这件事办成”的能力，好的信任度有几种方式：

① 积年累月的历史背书；

② 强大丰富的可控资源；

③ 足够专业的人设形象；

④ 目标一致的身份立场。

所以要么你具备多年以来一直持续成功的历史形象，有更多人愿意相信你，要么你得在专业或者掌控的资源上让人放心，如果这些都没有，最好的获取信任的方式是你的业务身位，比如你的第一指标和对方是一样的，至少在大家立场和目标完全一致的情况下，也可以换取一些起步的信任感。

而如果你的举措，和你当前所处的业务身位并无关系，比如你一个做风控策略的同学，一定要说服前线同学配合你做一个增长项目（不是一定不能做哈），这种时候就很难取得前线同学业绩压力下的信任。大家会质疑你的动机，而这种情况，就相对难完成举措的对齐，所以你的举措要和自己的业务身位有匹配。