“你天天都在看数据，是不是竞对派来的卧底？”

当我天天都在数据后台查看商场业务数据的时候，被同组的产品同事这样开玩笑。

一、引言

来美团马上就2个月了，感觉自己似乎已经在这里待了半年了，每天的内容都很充实。还记得刚进来的时候，跟主管说，我争取1个月可以上手。还问主管，她对我的期望是什么，以便我调整对自己的要求和压力。

如今已经快2个月了，我自己总结了一些“成果”吧。

1、写了20篇文档。美团对文档的要求是非常高的。我虽然平时也算热爱写作和总结，但是面对美团的文档要求，还是会一脸懵逼。确实挣扎了大约1个月的时间，才对文档写作的理解完成了初步认知，目前输出的文档稍微可以对标美团标准文档的要求了。

2、上线了2个需求。美团每两周的需求迭代节奏，由于独立线的研发资源非常紧张，每月上线的需求，总体还是比较少的。能上线2个需求，已经觉得还可以了。当然这背后也有主管对我的支持。

3、阅读完了美团内部关于王兴的一些文章，收获满满。下面会有对一些节选的认知思考。

4、去重庆参加了与一线销售的商场共创会。这次出差，虽然实际就一天时间，但也收获颇丰，让我深受启发。

接下来，我想先从重庆之行开始倒叙，来记录这2个月的精彩瞬间。

二、重庆之行 08.03-08.04

有时候，我真的相信“缘分”二字。七年前（2016年），我加入elab开启人生的第一段创业历程时，出差的第一站就是重庆，那时也是8月。

那年的重庆，从机场去南岸区的高速上，路两旁的建筑正在建设，很多山正在被挖开。今年再去的时候，高速两边早已被各种高楼和开发区覆盖。机场也增加了T3航站楼。重庆的发展，真的是快啊。

而今天，我再来重庆的契机，是人生又一段重要旅程的开端。

会议地点安排在了“观音桥”这边的办公地点。尽管7年前在南岸区已经被重庆复杂的建筑群结构所折服，这次在观音桥商圈，还是再次被震撼到了。不同商场之间的“连接”竟然是通过不同楼层高度的“坡地”所串联。同时，商场连接区的地方，有很多博主，露天搭一个三脚架，就开始直播带货了。而且这不是个别情况，是非常多的博主仅相隔5-10米，“成群结队”。不禁感叹，重庆这边的商业氛围真的非常非常好。

8月4日，我们产品、产运、销售一起进行了共创会。即围绕销售下半年具体在商场业务做功方向和目标，进行讨论和拆解。

共创会对我最大的收获有2点：

① 以终为始思考目标、拆解目标、落实到人；

② 业务的团队，不仅只有一线，也有后线同学的一起协作；

1、以终为始落实目标

根据上半年商场业务的发展以及公司对当前竞争对手的判断，下半年设定了一个阶梯增长的具体目标。那么，该如何达成目标呢？

美团这边的方式是以终为始的方式，倒推应该需要什么样的结构拆解，以及需要什么样的资源去协助实现。

这里的“以终为始”与其它公司的最大区别是：不设限但要符合实际，寻找达成目标值的其它角度去测算和拆解。

例如，我们要实现1000w的目标。如果按常规做法，单纯拆解到每个销售同学或是客户，那么我们很容易得到一个结果，但是每个销售和每个客户的目标路径细化拆解呢？分配他们的数值，又要以什么样的方式实现呢？这时会发现，这是一个非常复杂和极容易发生变化的方式，很容易失控。

我在这里学到的方法是，将1000w背后可以获得的激励总额，来拆分到具体业务。例如，1000w的目标，补贴10w。那么我们该如何分配这个补贴金额，以撬动更多的资源和营收？这时，我们再归纳目前的业务模型有：直播、CPS、分销。那么下个阶段，不同业务模型结合各大区自身的业务优势，测算预计可以带来的营收规模来分配补贴所需要做功方向的优先级。通过补贴比例，再来测算营收目标，再去细化目标所需要的具体任务动作，再具体划分到人。

以这样一套拆解方式后，会非常清楚和精确地得到后续目标主力做功的业务方向、不同方向的具体动作、不同动作的具体负责人。这样，我们可以得到非常清楚的路径图。同时具体执行时，目标感会非常强以及清晰。

这与我之前所在公司的目标拆解方法，确有很大不同。我能通过大家思考方式的细节，体会到美团铁军为什么可以在生服市场中，做到TOP1，并一直维持在这个位置。都会说美团什么都想做，没有美团不插足的业务领域。可是每次的插足都能做到行业TOP前2，这绝非偶然。当我真正参与到思考和业务细节中时，会发现为什么它可以一直TOP1，目前还没有被打败。就是因为每次的计划都将事情做到极致但并不追求速度，这样日积月累就会形成企业在行业竞争中非常重要的壁垒。

2、前后线同学一起协作

在美味的时候，一直有个最大的困惑：为什么产品经理不怎么需要到一线，也不怎么参加与公司的业务启动会。

从我2018年加入美味，直到2023年离开，我一共只去过1次一线跑客户（还是当初产品卖不动的时候）；还有就是2023年春，终于有机会跟着销售一起参加了公司的业务启动会。实际上，这两次的与一线同学的实际交流，是可以给到产品经理非常大的启发、思考和收获的。为后续设计产品，思考产品商业化，都有着非常深刻的帮助。

在美团，我是被主管公开“招标”、被销售邀请，去到一线跟大家交流。实际去到之后，也没有之前在其它公司遇到过的什么套路，例如希望产品尽快给到什么样的支持。这里，有的只是大家把共创会的目标认真拆解。每个人都认真参与其中，这种过程也就是在之前参加腾讯一次共享会议的时候有过体验。

在美团，产品经理、产运、销运，都属于后线团队；销售属于前线团队。这样的归类方式，可以让大家非常清晰地理解自己的岗位，在公司业务中的具体定位和角色，很明确地输出自己的所长。

3、总结

从这次共创会中，我得以亲身体验到了国内一线公司的产运销一体的文化。帮助我从更加宏观和立体的视角，看待业务和产品，以及公司各职能间的关系。非常感谢这次共创会，来自主管的、销售的邀请。

同时，也解答了我一直以来的困惑：产品经理不就应该经常去一线跟销售和商户交流么？产品经理不就是应该非常了解业务么？产品经理不就是应该不断吸收、思考、总结，再做输出么？产品经理，不应该仅仅坐在办公位上，去拍出一些需求和方案。

三、王兴的采访演讲记录

我大概断断续续用了1个半月，将公司内部的一些关于王兴的采访演讲内容都看了一遍，又是收获满满的体验。接下来，我就从摘录的一些内容中，具体谈谈自己的一些思考和看法。

一个事情要不要做，是看它有没有比较大的创造价值的机会，具体分析起来，是这么三个层次：

1. 到底解决的是真问题，还是假问题？有些想法针对的根本就是假问题，问题本身是不存在的。

2. 是大问题，还是小问题？有些是小问题，需求并不是很大。

3. 是新问题，还是老问题？有些问题是新的，但多数是老问题。老问题不要紧，关键你是否有更好的新解法？能不能证明真的能解决问题？还有，为什么要现在做？到底是外部的条件发生了什么变化，包括经济发展水平、科技能力等等，发生了什么事情，你才有了新解法？

判断事情的价值，关键是看能否做到行业第一或者第二。通用电气的韦尔奇当了CEO之后梳理业务，首先就看这个业务是否数一数二的标杆，做不到数一数二，他就决定退出，这个大策略是正确的。

我们做一个事情也是力争第一，至少是前二。我们讲长期有耐心，就是说可以时间相对长一点，但是你得有靠谱的计划做到第一第二。不能只是看起来眼前有进展，但其实弱于大盘增长，那长期就没意义了。

这段观点对我的冲击还蛮大的。以前刚入社会的时候，认为创业就该做第一。随着“历练”的增加，越来越相信，成功没有那么简单，市场第一没有那么好做，能生存就不错了。看了王兴2011年对商业的认知，还是觉得自己太悲观和保守了。因为如果从做企业的视角看，就是应该去做第一。现在看来，很多行业，只有做到第一才有可能做大，因为28原则，利润一定大多被头部公司吃掉了。

新老问题的视角，对我个人来讲，是一个全新的概念。这也让我对于一些事情的认知，有了新的角度。非常感谢我可以看到这段文字。

CEO的C指的就是Cash（现金），E是Employee Engagement（员工投入度），O是Opportunity（机会）。作为CEO，我会保证公司有足够的现金，有干劲十足的队伍，不错失机遇。

  • 现金：跟以前主管非常激烈地探讨过这类问题。我一直认为产品经理是需要看成本的。虽然这似乎是老板们考虑的范畴，但是作为产品经理，我依然坚持认为，这个职位是需要关注成本、现金的。

  • 员工投入度：从管理角度看，产品经理也要经常观察大家的投入程度、信心等一些心理状态。从而更好地调整和激励协同团队，让大家更好地去拿结果。

  • 机会：这个点无需多说，产品经理必须要关注的方面，也是产品是否可以成功的重要因素。

我在美味的后期，有天突然想明白个事，产品经理的本质，其实还是追求商业的成功。产品经理这个职位，是从市场营销中抽离出来的，它本身带着商业的基因。现在B2C的一些公司，例如阿里、美团，都会定义一部分产品经理职能为技术产品经理，这其实是有问题的。因为产品经理本质的价值，不在于做一个市场需求和研发之间的“翻译器”，而应该是对最终商业结果负责的角色。

但能给到产品经理这样锻炼的公司，国内真的太少太少了。腾讯算一个，也是我目前能想到的或是了解到的公司。别的公司大多还是“技术产品经理”的定义。以及后来市场出现了“商业产品经理”的定义和岗位，我理解这其实还是在“技术产品经理”大量覆盖基础需求之后，企业向商业目标要结果的时候，再次重拾“商业”视角的结果。本质上，我个人的认知是，产品经理就是向商业结果负责的角色和职位。

大家还是要通过学习成长来提升自身价值。佛教有个概念“菩萨畏因，凡夫畏果”。菩萨会关心原因，而普通人只看结果，但是你如果只盯着结果，结果是改变不了的。就像系统一样，不要整天盯着输出，你得想着去改变输入才有可能改变输出。我们虽然不是菩萨，但肯定也得学习先进的思维方式。对公司来讲如此，对个人来讲也是如此。

我本身是一个极度热爱探索求因的人。所以，自己在平时生活中，也喜欢经常问“为什么”。我在加入美团之前做团队管理的时候，也是不习惯太关注结果。因为结果已经在那了，很多时候我们无法改变。而我们能做的是寻找和探求，为什么没有达到目标的原因。这样的思考和总结，才是做一件事的收获，才能帮助自己提高。

问王兴“如何平衡工作与生活的？”

王兴的回答：这个没什么好平衡的。我中学的时候看过一本日本人写的书，里面忘了是松下幸之助，还是三洋创始人井植熏说的。就是如果你是一个最基层的员工，而且不太思进取的话，你就朝九晚五八小时，八小时尽心尽力即可。如果你想做管理层的话，基本上要按照16小时，不管上班下班，只要醒着，都得惦记工作的事情。一个真正的企业家，连做梦都应该梦到工作，也就是24小时。松下幸之助有一段时间企业特别困难，他殚精竭虑，甚至到了尿血的程度。别人问他怎么会这样，他反问道：“这种事情难道不是每个认真经营的人都会经历很多次吗？”

这又让我想起了2016年，在去重庆机场的路上，我问蔡总：“为什么你每天就睡4-6小时，但精力还是可以这么旺盛。”她回答我说：“因为热爱。”我深受影响，尽管我认为自己已经足够拼了，但跟蔡总比起来，跟我时任的主管比起来，还是差的有点远的。当我看到王兴这段回答时，我已经看过不少企业的高管和CEO，无不是如此努力和“拼命”，他们的状态也深深地鼓舞着我。

这也是为什么，我很难适应一个不够努力、团结和“拼命”的团队。因为我的价值观深处，已经根深蒂固：如果你想做成一件事情，必须付出比常人多百倍的努力，不然就不要来一个希望有所改变的团队。而我比起认识的这些大佬们，最大的差距是：不够稳定的努力和拼命。

美团需要的并不一定要有丰富的团购经验，但是一定要做到三点：1，需要认同美团网的价值观；2，需要有很强的学习能力、适应变化很快的市场；3，同时个人必须努力。

我始终认为人是最重要的，你是不是有足够好的团队，有足够好的团队，你才会有正确的战略，才会有强的执行力，所以归根到底都是人。

有一个小故事是说三个人在工地砌砖，别人问你在做什么，第一个人说你没看见我在砌砖吗?仅仅是砌砖而已;另一个人说我在赚每小时十块的工钱，养家糊口;第三个人说我在修建最雄伟的大教堂。尽管第三个人知道他手头做的事情是很琐碎很重复，但是他清楚他是服务于一个宏伟的东西。

这段可以旁证我上面的观点。“人比事重要”，这是我一直对于创业的观点。在美味并入阿里后，与阿里同事的交流，深深体会到马云的那句“因为相信，所以看见”。

一次，我们跟花呗的一个团队沟通需求，他们所提出的方案，我们都不认可，怎么会有人在花呗页面去购买团购券呢？但他们对于已有成功的电商经验，复制到团购券的业务中，充满信心。当时美味的业务老板们抱着试试看的心态，答应了与花呗的合作。

万万没想到经过了半年的时间，他们的GMV果然做到了他们当初设立的目标值。我当时折服了，因为我也是曾经怀疑他们的那群人之一。后来，他们拥有了交易规模和流量规模后，供给侧的话语权增大，可以引入的供应商越来越多，逐渐就把美味给“遗忘”了。也是通过这件事，我悟到了互联网中，到底什么叫做“规模”，什么叫做“效率”。

四、加入美团

面试美团，一共面了7轮，每一轮都能感到一种能量的递进。

还记得第三轮，现在的X2问了我一个问题：“你觉得抖音做本地生活最大的成本在哪里？”我按照“流量”、“货架”、“供给”，三个方面做了分析。

首先我们先看抖音是个什么样的平台本质，以及为什么会切入本地生活的赛道。第一，抖音的平台本质是泛娱乐平台。第二，为什么会切入本地生活赛道，是因为他们想把兴趣电商的成功模式复制到本地生活的业务场景中。

接下来，我们来看流量。抖音目前月活6亿，是超级流量池。大量的博主和商家入驻抖音。2022年，抖音宣布进军本地生活赛道。同年下半年宣布2023年的目标做到对标美团相同业务的一半营收。而抖音做本地生活同样选择了团购券的模式，去做用户交易到店履约的媒介。但是，本地生活团购的模式，是一个相对长周期、用户需要线下到店履约的业务形态。并不一定适合抖音泛娱乐平台的兴趣/情绪交易的属性。用户通过短视频和直播间，确实购买了大量团购券。但是核销率非常的低。快餐业务还好，在60%左右，正餐核销率只有可怜的30%。

然后看供给。借助抖音平台强大的流量优势，以及美团等团购友商已经教育过的成熟市场，抖音的切入并不需要额外的教育市场的成本。那么，拿供给对抖音的销售来讲，并不是一件非常难的事情。短期看，供给侧的增长优势会在抖音。而长期看，由于流量侧的履约问题，会大大降低用户对抖音平台购买团购券心智的形成速度，并不利于抖音的长期进攻和防守。

回到货架。因为抖音是泛娱乐平台的属性，那么在抖音，一定是货找人的逻辑。那么就一定不会出现，搜索、POI、货架，是一个用户优选的使用场景。尽管抖音前期通过爆款券，期望培养用户在抖音平台找券的行为心智，但是并未获得成功。一方面是平台娱乐属性的限制，用户找券的心智需要时间培养；另一方面，随着美团的反击开始，商户能给到抖音的爆款逐渐减少，用户热度极速下降。而这时，美团通过一系列广告置换的交易，拿到更优质的供给，反而在某些区域和品类上，优于抖音供给。加上美团开出了直播能力，一样给到商家非常强大的交易支持。在这样此消彼长的战斗硝烟中，我们可以看到，抖音对短期和长期打法的准备是不充足的。美团在前期不做任何动作的战略迟滞，为后期的反击，积累了足够势能。

那么回到刚刚问题，抖音最大的成本在哪？这个问题的核心是，成本的结构体现了商业模式的形态，或者说，商业模式的形态决定了业务成本的结构。从上述的抖音商业模式来看，供给会是抖音长期增长需要投入最大的地方。而如果要做爆款券，只能从头部商户去挖掘，而如果要做本地生活，意味着需要拓展规模，那么中长尾商户的接入，抖音自营肯定会非常吃力，那么就需要接入服务商来做到极致的覆盖。而接入服务商，就意味着要打通核销体系。这一连串的事情，都会围绕着互联网产品和研发的成本。而短期内，要把供给、POI搭建一整套搞好，需要投入巨大的研发资源。当系统全部搭建完成后，随着美团的反攻，市场份额并未抢占更多，核销率也并未大幅度提升的情况下，之前所投入的研发成本，会不会很难回收？

我的思考。抖音的泛娱乐化平台的属性，非常适合做情绪价值、兴趣交易的场景，并且结合上履约成本低、周期短的特点。从这几个维度看的话，电商、酒店、知识付费等是很适合抖音平台场景的。而本地生活到店到家场景，虽然用户侧情绪、兴趣交易的场景成立，但是供给侧的覆盖和履约能力的确定性，都需要长期研发的投入，才能产生正反馈的结果。这不是一年、两年可以构建起来的。相信美团在这个领域长期深耕才取得现在的成绩，并非不愿意快速成长。实在因为本地生活的业态复杂。

最后一面跟HR-X1。她问我后续的职业规划，以及是否一直都会保持这样一种稳定、积极的状态。

后续的职业规划当然不能来实诚的啦，但也不能骗人吧，因为欺骗在我的价值观中，是不可以存在的。我跟她说，后续我期望可以继续在本地生活这个赛道里深耕下去。真正做一些成功的产品和案例，能够帮助到公司，如果可以的话，还能帮助到行业的提升。那么如果可以做到，自然的，也是可以帮助自己的提升和实现自己的理想。而情绪的稳定和积极，可能来自蔡老板对我的影响，就是上文提到的：“因为热爱”。

五、体感体悟

好多人问我，在美团待的怎么样？开心吗？顺利吗？

我想说，没有预想的那么顺利，也没有预想的那么开心。

来到一个新地方确实是需要一个适应过程的，感谢我的主管在我最紧绷的时候宽慰我说：“放松，不要给自己太大的压力。”

虽然原本待着不动，会比现在轻松舒服很多（今天刚得到消息，老东家在裁员了，N+1的诱惑啊）；尽管很多时候还是希望可以回家带女儿。但很多次早上开车去公司的路上会想：如果没有来美团，是不是就不会有上面文字的收获？那将来女儿遇到类似的问题、困惑甚至困难的时候，我应该怎么帮她呢？

人生会有很多不如意吧，但还是在于，既然选择了，那就该去面对，该去解决。我还挺喜欢王兴的那句“既往不恋，纵情向前”。尽管很多时候我是做不到的，还是会很爱回忆过去。

在加入美团前，给自己设计的人生规划，美团也许会是我最后的一份打工经历。不论从什么角度来看（包括经济、经验、能力等），产品经理的未来就是去往更大的商业范围，去寻找更加充满挑战的机遇，从而实现自己的人生理想。所以，美团之后，我大概率会去选择一个市场方向，认真去做一款产品、一家公司，把疫情前的遗憾弥补上的同时，还能实现经济上的飞跃。毕竟给女儿吹得牛皮，需要兑现呀。

这次在加入美团的时候，没有那么去追求薪资的增长，而是更多看重这是不是一个增长的机会，能不能在这个业务里、这个团队里，真正学到业务的认知、思考、实践，以及这家公司对于商业的认知、思考、实践，还有就是创始人对于业务、管理的思考。

很幸运，美团确如大家的口碑，还是可以在里面获得自己想要的内容。这次来美团，不为交友、不为相识、不为特定的工作结果、甚至不为个人口碑，一切随缘，并期待会有好运和好的结果。

最后，我还是想特别感谢下现在的主管。她非常耐心和细心，帮助我更好和更快地融入团队，融入公司的文化。也跟我分享了她的一些故事，这些内容都给了我很多的启发和宽慰，非常感谢她。

努力，去扬帆，去驰骋，去翱翔。