职场练习管理的一些思考
管理技能在未来的员工成长、晋升的权重里一定会越来越高，很多人会觉得，“我还没有带人”、“我还是一个L6，管理跟我没啥关系”，“我也没实线，管理理论没有啥历练的机会”……其实管理能力的提升和自己当前是否有管理职能并不是绝对依赖，这里跟大家聊聊不是管理者，或者初级的管理者可以怎么锻炼自己的管理能力。
一、一个人也可以是管理岗
这句话是我在携程的时候，+1跟我说的。他说，产品经理虽然不是管理岗，但做的都是管理的事情，不要仅仅盯在交互、产品功能设计上，更多的时间要花在跟研发、交互设计、产品经理、甚至各业务的leader都做好沟通管理，这样推进一些事情的时候，会异常顺利。
所以管理不一定是或只是管理人，主体还可以是资源、预算、信息；手段不仅仅是组织和领导，还包括决策、控制、协调。纵然没有实线带过团队的人大谈管理会显得纸上谈兵，但另一面，管理也绝非只能在你被放在管理岗之后才能开始临时抱佛脚。每个有志于成为管理者的人，都应该从自己当前的岗位出发，为未来的管理做一些储备：
1、你是否了解公司运转链路里的全环节有哪些角色和生产要素，这些人力、物力、财力是以什么样的方式组织运转的，你能在其中控制或影响哪些环节，你的环节能够服务于哪些角色和资源的效率、效果和效能？
2、你的上级组织在公司的运转链路里担任什么样的角色，你的+2级如何评估和考核你们团队组织的产出，他需要解决什么样的问题，你能帮到其中的那些部分？
3、当你想要对自己控制或影响的环节做提效和调优，你在当前岗位里驱动自己上下左右的方式是什么，你能给予什么样的利益共享，你能画出什么样的饼来驱动大家的意愿？
二、没有实线带人怎么学管理
1、观摩和学习，预演和模拟——我要是他我怎么办
美团在师徒教学上一直有个16字方针，我说你听-我做你看-你说我听-你做我看（这也是我在看“人间正道是沧桑”的时候，董建昌提到自己的带兵方式），所以你有成为管理者的自我规划但却没人愿意真实培养你并且给你创造管理环境之前，至少你可以通过前两条进行自我积累，然后用第三条向上级展示自己具备管理的能力。所以观摩和学习是我们学习管理的第一开端。
在这个基础上，很多人容易犯的第一个问题是，只学习和记录上级做了什么决策，把结果放在第一位。实际上，知道他做了什么不重要，知道他没做什么很重要；知道他下什么决策不重要，知道他在什么样的背景下做了这个决策，知道他还有哪些选项，在什么样的考虑下放弃了哪些选项这些事要重要的多。你只有设身处地在他的位置和信息背景下才能充分地预演和模拟，才有可能考验自己能否做出更好的管理动作和管理决策。
2、记录你被管理的每个心情——我绝对不会用他对我的方式对别人
创业的团队里草莽出身，一切以胜利论英雄，用一场场胜仗去覆盖和消化99%的管理问题。在我职业观和管理理念萌芽刚开始的那几年，没有任何人指导，全靠自己自己学着其他管理者过河。所以我当时用了一个办法，不用这群老板教，就看他们是咋对我的，因为我自己什么心情自己是清楚的。
所以我认真地记录他们的每一个言行举止，他们是怎么管我的，对我说了哪些话，安排了哪些工作，又是怎么画出饼的，哪个瞬间我想为他死心塌地了，哪个瞬间我又心如死灰了。那些让我觉得好的、被激发的、有压力的言行，我细细研究、分解学习，那些让我不爽的、沮丧的、心怀怨言的言行，我认真记录引以为戒，定下了一个简单的目标：让自己所经历过的那些管理坏体验自我而止。
这种记录和分类很重要，就像是原生家庭的问题往往会被孩子无意识带入自己的婚姻和家庭一样，人在职场管理迷茫无措的时候也会潜意识里从自己经历的管理方式里面找模仿对象（这种模仿有时候是无意识的，但你不知道怎么办的时候往往就会代入那个曾经让你自己也受伤的上级），所以要让那些曾经让自己受伤的东西成为自己管理动作的红线。
3、有没有横向的能力溢出——管好自己还能管好不该你管的东西
所有提拔的发生都有一个基础的准则——员工个人相较当前岗位要求已经产生能力溢出。所以你在日常就需要给自己加上一个大大的标签，“我对当前工作游刃有余，我的出色能在团队内四处渗透”。这种状态相较于99%的人交作业的状态要付出更多努力，一般我们会怎么评估一个人有没有产生能力的溢出呢（一般具备其中一到两个方面）：
① 能否提升团队整体的表现：除自己的工作外，能否带动整个团队的工作效率、质量、速度的提升，能否让团队在面对挑战时表现出更强的解决问题的能力。
② 能否促进其他团队成员的成长：能否在你的影响下提升其他同事的自身技能和知识、工作态度和专业精神，能否帮助其他新同事更快融入团队，提升工作能力。
③ 能否改善团队的文化和氛围：能否使得内部的沟通更加顺畅，协作更加紧密，能否提升团队成员之间的信任与尊重，能否使得团队出现向上的文化和氛围。
④ 能否利用创新解决问题：能否带来新的观点和解决方案，推动团队创新，在团队中担任启发角色，激发其他成员的创造力。
⑤ 能否获得可观测的反馈和认可：团队的成员和上级是否对你形成统一的正面评价和认可，你的能力和成绩能否获得横向其他团队甚至是同行业内外的认可。
4、是否能精准洞察自己的潜意识——我的情绪来自何处？
在2里面讲到的记录上级是怎么管理的是“术”层面的生硬模仿，但自我的洞察更多是从管理动作和受体情绪的表象链接以外，找到管理背后的核心逻辑，属于学到“道”的层面。举个例子讲讲什么是精准地自我洞察：“新来的同学刚刚被老板表扬了，我为什么会这么不爽？→我是嫉妒嘛？我为什么要嫉妒他？→我觉得之前的很多努力工作的瞬间没有被老板看见？→我很在意老板的想法嘛？我为什么一定要老板看见？→因为我觉得干的努力没被老板发现就白干了→我为什么会觉得白干了？我的工作是否不容易用客观指标衡量，就靠老板主观的评价来决定我的好坏，所以才在意老板有没有发现那些努力的时刻？→所以我是因为感觉自己的工作门槛不高，只要给老板秀的好就能被好评，所以新来的同学让我很没有安全感？→【来新人同时TA被表扬】就会给我带来危机感，所以我才很在意他有没有被老板表扬？→这种危机感会让我更努力地调整工作状态嘛？”
洞察和校验才能真正闭环地学到东西，其他人的心理状态你瞎猜也没人告诉你猜的对不对，只有自己的心理状态是你可以真正深入洞察和自我校验的，所以从自己身上学这种Case往往也更有生动的体会。当你不用洞察也知道“引入新人当鲶鱼可以提高老员工积极性”这条烂大街的知其然的管理方式应用，但是自己经过这么一轮深度的自我洞察，在你还没有成为管理者的情况下，你会对这个管理动作形成“假如我做管理者”的知其所以然的深刻且系统的管理认知：
①如果我当管理者：新人来了，做的好的地方公开表扬要谨慎，要考虑其他团队老成员是否会理解为敲打，以及这样是否会给这个新人的团队融入和平级关系建立造成困难。
②如果我当管理者：越没有明确客观的衡量指标，团队成员就会越在意老板的主观评价和看法，当下属对我言听计从，众心捧月的时候，说明我对大家的产出评估标准设计是失败的。
③如果我当管理者：要注意自己的言行，我所赞扬的即是团队所趋，我所斥责的即是团队所避，我的态度比我认为的更加重要。
④如果我当管理者：在团队里引入新人，并通过一些行为的反馈进行引导，可以有效激活团队组织，让老员工产生一定危机感。
三、同理心和利益分析是管理大巧不工的内核
1、接纳情绪背后的想法而非对抗
管理不是辩论赛，也不是做题，你和员工之间不争高下，也不分对错，任何一种情绪对你直接的传达，不是对你管理权威的挑战，反而更多是对你个人形象的信任。所以情绪的本身不重要，情绪背后的想法及原因才是你能探究的核心。很多人在做管理的时候容易一头扎在员工表达的“问题”本身上，其实用同理心去探究背后情绪真正的症结才是最聪明和有效的做法。
2、寻找和理解每一个行为的动机
动机影响情绪，情绪作用行为，所以想让员工的行为发生改变，先得去寻找和理解每个行为的动机，99%职场动机都和利益相关：要体现自己的专业才会对其他人的结果大加点评（追求个人发展），怕担责才会在有争议的决策时说话滴水不漏不偏不倚（规避职场风险），要赢得多数人的正向评价拿个B万岁才会用沟通技巧减少绝大多数矛盾（避免职场冲突）……
如果你只从行为本身去评估和解决一个问题往往会走向治标不治本的疲于奔命，用利益去理解每个人的初始动机永远能帮你在绝大多数管理判断上跳出当前困境，用更高维的视角解决长期问题。
3、永远在多数人的利益上取最大公约数
职场上，谁能够满足越多数人越长久的利益，谁就拥有越高的价值，做管理也一样，很多管理者都会犯的一个错误是：不加干预的情况下，管理的精力和时间会流向了那些更有问题的人，而非更应该帮助的人，所以我们很容易产生自己帮助那些有问题的员工解决了很多问题，自己一定是一个很不错的leader的错觉。
实际上，管理者应该主动去校准和再分配自己的时间和管理精力，永远要在多数人的利益上取最大公约数，一味陷入解题作业里只能帮我们解决一些局部问题，但对于我们的全局最优甚至会有负向帮助。
4、文化和机制，让你想发生的事持续发生
初级管理者更多是直接在一些人和事上单点做功，让他们变成自己期望的样子，可是往更高的管理层级走，文化和机制就变得越来越重要。文化和机制也许不能帮你解决某一些业务的具体问题，但它们能让你想发生的事情有组织地、有预期地、持续地发生。
所以它天然对你的管理动作会有一层约束，你现在做的这个临时的、应急的、仅仅为了解决某一个特殊的问题的动作和决策，能不能持续地为你的组织文化和机制添砖加瓦，让它变得更好。这样的思考方式会天然地让你和成员们一起去摒弃掉一些大家“习以为常、约定俗成、情有可原、特事特办”的惯性，久而久之，组织里的每个人都会在文化和机制的反制下享受到它们对自己的反哺。文化和机制也会成为一个筛选器，吸引和筛选出更多符合这个组织需要的人，也天然过滤掉一些无法一起同行的伙伴，最终形成这个组织区别于其他的、独有的味道。