But和How思维

一、But思维（我做不到）：

But思维中，不管前半句说了再多对这事的认可，最终仍然会落在“我做不到”和“我为什么做不到”这两件的陈述，陈述地越高频自己就越容易被说服，自己越被说服就越容易从更多的“客观”条件里找到“我为什么做不到的”例证，形成闭环后，心理不断暗示自己“我已经做到了我能做到的所有事”，这样内心也就更加容易与自己和解，一般But思维常见的几种逻辑都是：

1、我已经做到了认知范围内能做的所有事：本质是“我知道的，我会的，我都搞了”。这种思维放弃了：①所有可能知道解法的人是不是都已经被问询请教了。②我有没有可能再从其他产品或业务对标并找到破局的解法。③有没有哪些有效的手段我知道但我不会，我有没有去学习并使用这些手段的行为。

2、我已经做到了资源范围内能做的所有事：本质是“资源就这么多，我能搞的也只有这些”。这种思维放弃了：①我到底需要什么资源，是有什么材料做什么菜，还是我要做什么菜去买什么材料。②资源到底有没有再突破和寻求上升的可能？③所有的资源是否已经被物尽其用到极致。

3、我已经做到了规则范围内能做的所有事：本质是“默认规则不可被打破，我在规则的安全区内能咋发挥就咋发挥”。这种思维放弃了：①规则是否是合理的？②在不同的目标下，规则在什么样的场景下是可以打破的？③我需要的结果需要打破什么样的规则，打破规则的损失和收益应该如何权衡。

4、我已经询问并记录协同方能做的所有事：本质是“我已经找到所有能帮忙的人，他们能做的也就这样，我也没办法”。这种思维放弃了：①所有的协同方给出的解决方案是在什么情况预判下给出的判断，是极限预判？还是激进预判？还是乐观预判？他们是否有理解当前的形式和格局，他们是否给予了自己能给出的最大支持。②我是否帮助协同方解决了一些他们的资源、规则范围内的突破。③我是否找到了所有能够帮忙出力的协同方？

二、How思维（我怎么才能做到）

How思维中，不管前半句描述了再多对这件事困难和挑战的评断，最终仍然会落在“我如何才能做到”和“我需要哪些帮助才能做到”，这种惯性的思维方式更有可能去突破不可能改变的常规，找到一些没有被人发现的通路，去找到更大达成结果的可能。在How的破局思维里，更多逻辑是：

1、有哪些认知在束缚我当前的动作：当我觉得我可能做不到的时候，去分析到底是什么在让我觉得做不到，我是在什么样的假设下认为我自己做不到，然后盘点清楚这些假设分别是什么，比如“我假设资源效率不可下降”、“我假设资源不可追加”、“我假设规则不可挑战”……发现了是这些认知在束缚自己当前动作的时候，解决这些认知背后的问题就会形成一个具体的工作清单。

2、有哪些资源是关键且必须的，我怎么样能想办法拿到这些资源：如以上说的，使命必达的工作方式是我要做一道菜，所以我需要什么材料，就要去获取这些材料。一旦我们习惯了只有西红柿和鸡蛋，只会炒西红柿鸡蛋的时候，接到了鱼香肉丝点单时，我们的第一反应自然是不可能。所以转换思维，我接到的关键任务里，我需要的东西是什么。这些资源的盘点和索取可能一次性没办法估的准，但是可以时刻动态按照达成的剩余目标重新评估，哪些资源是必须的，并时刻预估当前的资源极限和对应目标达成的极限。

3、有哪些规则有松动的空间，产生的代价是什么，为达成目标我能牺牲哪些规则，换来的结果是什么：所有的规则都是在既定时间、场景下的阶段性特定要求，没有什么规则是恒久不变的，任何规则的制定一定存在此前特殊场景下的具体原因，要敬畏规则，但不盲从规则，要去发现规则制定支时的场景和情况是否已经发生了巨大的变化，从不同的时机做出新的评估。

4、所有协同方必须按照目标的拆解，分别达成总目标下的各目标结果：真正的主R应该是指挥棒的持有人，有两种协同关系，都是指挥棒下的协同：一种协同关系就是你侦查部队擅长啥你自己说你自己干，你工程部队擅长啥你想干啥你自己定，炮兵部队你按你的规划怎么打……最后把所有部队的自我规划整合成一份“作战地图”，大家各自作战，能打成啥样打成啥样。另一种方式是我听取所有人的擅长之处，知道各自持有的资源和兵力，我来进行全局规划，各单位分别拿到战略目标的拆解，务必达成分派下的各目标结果，各单位需要什么样的资源和支持，统一汇总，我来协调，协调到的最终结果也会影响最终的目标分派。