项目管理——团队分工的协同和踩脚

一、项目管理组织有哪几种形式

简单按我的理解画了个示意图：

1、职能型组织

按照各不同的职能模块分工，这是当前企业管理最普遍的项目组织形式，是个非常标准的金字塔形管理结构。在这种组织结构里，往往以大部门作为主体承担项目，项目目标派下来，各业务模块根据自己的职能认领其中的工作来承担，一个项目可能涉及多个小组，一个小组也会涉及多个项目，而每个职能模块都很难承担全部的项目管理权责，最终项目结果的收益动力和管理压力更多由更高一级管理者一力担之。

2、项目型组织

完全按照单一项目进行组织设置，垂直组织追求内部闭环。这种结构里，项目负责人有足够的权力控制项目内的资源。项目型组织里，如果有需要用到其他协同方资源的往往由项目负责人负责跨团队的沟通协调，责任人比较明确。

3、矩阵型组织

有点类似于亚马逊的STL机制，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合，从不同职能部门选调不同人员组织项目组进行定向任务攻坚，不过这种任务的周期往往为临时或中短期，项目结束后各自返回原有团队，团队不同成员双向汇报，一方面是对项目主R汇报（有时也会把主R定为某个职能组长，会形成强矩阵项目管理，但仍然不是项目型组织），另一方面对自己的职能组长汇报。

二、不同的项目管理形式各有什么优势和弊端

三、不同形态的项目管理组织有哪些注意事项

1、【不要混搭嫁接事和人的管理形态】

如果是项目制的工作管理模式配职能型的组织分工模式就会出现这样的问题：接到项目制的任务，通过职能型的分工划分，Leader不明确各方具体承担的工作内容，让各相关方主动领取或用较大范围点将的方式让大家自觉商讨判断。而项目的考核、推进、验收都是按照项目制进行，并没有有谁为项目整体负责。最后就会出现，大家各自按自己的职能占位，看似领了一块工作，但是理解程度各不相同，且不会主动项目沟通协同，无人整体串联，也无人查漏补缺，最终只能管理者自己事事操心。

2、【管理精力投入阶段的差异】

• 职能型分工的管理成本集中在项目推进的后半程，职能型分工常态下是不需要最高管理者进行任务拆解和管理决策的，大家都会在自己职能分工的地盘上自行认领并做好工作。而当项目任务来的时候，不要怪大家的地盘意识和积极协同性，因为这是组织架构设计前期决定的。所以这种情况下只能由管理者来补位，积极统筹各方进度、决策、拿结果，不能以此PUA。

• 项目型分工的管理成本集中在前半程，把大家每个人要干啥、在啥时间点完成、如何评判好坏、过程中的权责原则全部明确公开的确定下来，否则就会出现分工不清，责任方不明确，推进过程模模糊糊含含混混，大家为了怕踩脚不协同，或者是强协同踩脚冲突明显。但是一旦给各方明确了主R及对应的权责，出现问题很容易找到责任人，这种情况下由各主R推进项目前进，极大地减轻管理者的管理压力。

• 矩阵型分工是双管理双汇报，管理成本分散在项目周期的始终，但是整体投入的精力力度相对小，最高管理者只需要明确项目经理和职能经理在用人权上的大原则，确保资源正常合理地投入项目中即可，剩余只需要问项目经理拿到最终项目结果。

3、【决策权下放】——指派主R非常重要，明确主R的权力并予以公示站台更加重要

• 职能型分工下，不管如何指派主R，最终的实际决策权都在管理者身上，因为组织的管理权并未移交，决策并不是有意愿和勇气就可以进行。

• 项目型分工项目经理拥有较高的决策权，在资源充足、权责一致下，该怎么提要求就怎么提。

• 矩阵型分工理应由项目经理拥有较高的决策权，但需要在授权及任务委派时向职能经理公开明确原则，并在过程中予以支持。

4、【不同项目的分工管理原则尽可能统一】

管理者要减少为了端水刻意平衡而在多个不同项目的分工方式和原则上出现明显差异。这样的做法会导致多种管理形态并行重叠，造成的混乱和冲突会更为显著。这一过程相当于把人的管理和事的管理混为一体，复杂度更加提升，让下面的同学更难以理解你的管理意图。

5、【基础的组织架构分工维度尽可能一致】

如果组织内的团队架构同为职能型或项目型，在工作边界上就能更加清晰明确，一般不重不漏。但如果两类或者三类团队分工架构方式并行，就会导致职能重叠严重，在未进行项目承接的常态工作下就会有各种矛盾摩擦，比如项目型的组内架构里包含某个职能角色，而大部门还包含某个职能型的组，两者的重合往往就会诱发很多分工不清的问题。相当于是组织架构为多团队的协作制造长期障碍。

在长期的摩擦障碍里，很多关键权责范围没有明确，尤其是在很多小的擦碰过程里没有被真正解决。就会把冲突团队间的配合从表面风暴转为沉默和回避，在接到项目制任务的时候，才会进一步诱发这种矛盾，这并不是项目制任务推进过程中带来的问题，而是长期积压问题的显性爆发。