[转]做大事要看组织的弹性

组织弹性是指组织应对逆境的能力，在面对异常、令人担忧的或意想不到的威胁之后，能够恢复和回到常态。最近这段时间一个最大工作感受是各项进展十之八九不会如立项之初预想般顺利，往往执行过程中会出现大量不可预知的问题和疏漏点随时等着给你惊喜，低垂果实的问题都被逐步解决，剩下的深水区就是一步一坑。但是总体来说，方方面面的问题都在群策群力下解决了。能在大量陌生（多数网友第一次见面）关系的项目里跨团队复杂协同、多团队拟合作战、分节奏咬合上线，这是到家这些年厚积下来的组织弹性带来的红利。想打造一个有弹性的组织，我自己的想法是：

一、人的方面：

1、管理者质量、数量、梯次和结构上的弹性

有能力的管理者数量要多，人才梯次和补位结构要齐全。管理者能力类型/经验结构丰富，既有冲杀之将，也有守成之帅。

2、员工的组织和协调弹性

员工能够快速调动，能够快速上手老系统、新业务（比如系统关联、信息认知、执行方法论的统一），有学习的场景和机会（分享和宣讲），有全局的架构统筹，有指导的专家。

3、员工的情绪弹性

在不断地受挫和发现问题和解决问题过程中，尤其是在项目紧任务重的高压之下，不是每个人都能愈挫愈勇的。所以第一我们要选出愈挫愈勇的猛将留以后用；第二在选人招聘、调动晋升时充分考虑员工的抗压性和情绪管理能力。第三管理者除了“跟我冲”的打鸡血和“给我上”的灌鸡汤之外，还需要适时扮演“知心姐姐/大哥”，去发现和纾解员工的情绪弹性，并把情绪管理也列为项目管理中的一环（往往在紧急项目里会被忽略，这次我就忽略的一塌糊涂，深刻反思）。

二、组织方面：

1、各平台系统的顶层设计释放技术弹性

此次项目在各个平台系统间的串联和宏观架构设计让产研同学花费了不少精力。要节约技术成本和开发时间，创造更多市场竞争的窗口期，一是需要在非战时就建设和维护全面顶层架构的系统大图，起新项目的时候能够帮助快速梳理各系统的关联影响，二是各平台型的业务的模块化设计水平越高，耦合深度越低，越能减少横向拉通和协调的人力和心力消耗。此前字节的App工厂之所以能大量新业务新系统快速上线，和其架构设计也有一定关系（管理者和业务执行员工的精力有限，越集中于待突破的关键点越有可能取得业务关键胜利）。

2、通用性的人才培养和临时流动机制弹性

比如销售序列的5换，比如我们常说的Z字形发展，本身都是拓宽人才的通用性。通用人才的数量多少，决定公司遇到重大紧急项目的吞吐能力的强弱。同时，组织还得具备打破部门墙，允许临时性的人才调动流动的机制（指从团队里借调人而非借调一支团队），这里要求我们对人才的画像描摹要足够全面且线上系统化，这些人才的信息应该被组织全局掌握而非仅储存在其上级的脑海里，这样我们才能在各种紧急新项目上线的第一时间知道该画像的人才从哪里可以找得到，也要求我们的工作流程和决策机制能够支持这种快速、灵活、短期的调动。

3、补位机制的信息弹性

补位机制也就是公司的PlanB机制，上面的通用性人才指的是同职能的人员借调，PlanB机制更多指的是业务上下游不同职能角色的互相兜底，整个公司构思且能够实现多少PlanB就意味着我们有多大的抗风险弹性。产品功能上不了的时候运营能否一个高达页补位低成本尝试？一个商美补比例约束的系统没有上线，能否短期靠前线的管理压强完成人工的审核？竞对一个有效有力的新产品上线，我们能否通过一些trick的手段调整一些基础要素，用相对粗的方案实现快速对标，比如去年上海疫情封城时，面对各种开团的用户需求井喷，腾讯文档仅用一个同时在线编辑的excel完成了一个巨大的求助、帮助、信息系统的能力实现。

这要求各角色、各业务上下游之间都要对于项目整体信息有详尽掌控，项目组内信息的公开和沟通程度越高，组织的补位机制和信息弹性越正向。当你都不了解一个业务的实现逻辑时，大家各自顾好自己的这一段工作，自然很难给出行之有效的PlanB，意味着我们永远只能case by case地盘点和解决。