浅谈SaaS产品在餐饮行业应用的经历

最近看到一篇《关于SaaS产品长期价值》的文章。突然联想到之前做过的项目，便想将自己的一些经历和思考记录下来。

这是在2018年，加入美味后做的第一个重大项目，名叫“旺铺”。它是基于微信小程序的私域能力，辅助商家提高营收的SaaS工具。直到2020年，美味被阿里本地生活收购后，该项目才算暂停。那时，我写了一篇关于该项目的总结报告，细述了整个过程以及经验思考。由于太过正式，就不放到这里了。但我会引用其中的一些内容。

一、定位思考

2018年整个国内的餐饮SaaS服务，在基于H5的形式上，已经如火如荼。如果我们将餐厅作为一个“场”去看的话。店外的“排队、预订”，店内的“点餐、支付”，甚至后厨的“供应链管理”，多方都已经涉及很深，大家都有各自的优势。

在这样的大背景下，如何“进攻”，如何“防守”，以及建立一个怎样的护城河？这是摆在我们面前的问题。

当时，我和我的“常年leader”（已共事好多年）时常探讨。基于美味目前的现状，C端有APP、微信公众号；B端有基于H5的SaaS点餐交易系统。当时公司正在探索后厨的“智能管理”以及“供应链”覆盖。

“供应链”这个方向的尝试，属于试探性的“进攻”。因为“哗啦啦”已经做的很深很成熟了。而我们现在再去做这块领域，在当时我们的分析下，感觉市场剩余空间较小，利润不大。餐饮行业的供应链的标准和渠道管理大多比较非标。运用互联网的方式将其结构化和标准化，是件非常难的事情。哗啦啦在其中已经深耕多年，也只是在某些业务条线下，做到了帮助商家提效。而智能后厨，前赴后继的企业进入这条赛道，想分得一杯羹，最终都草草收场。

这不禁让我想起，之前在一家房产互联网的创业公司。那时，大老板想“颠覆”行业玩法，想将目前的B2C模式，改为C2B。即，收集用户需求，包括户型、园林、小区等等，给到开放商去协调整合，并最终落地实现。也是这个宏大的理想，吸引我进入了公司。当真正深入行业，深入一线去了解后发现，房产模式太重了。

首先，房产看上去是个标准化的产品，但实则里面的利益结构非常复杂，同时，房产周期很长，从拿地到最终建成，最快也要3-4年，中间的各种审批环节非常繁琐冗长。而想通过互联网，简单的从需求侧撬动开放商，这也是件非常难的事情。因为当前中国房产还是个供不应求的关系，B侧的话语权非常大。想推动变革，至少当下还不是时机。

而这段经历，会让我思考，如果想通过互联网“信息对称”的特征去解决餐饮供给侧的效率问题，这也就与上述聊到的房产行业一样，很难构建标准化。甚至，你要一直追溯到食品的源头，才有可能实现全流程的标准服务。但，生意的本质就是利用信息不对称。而如果要去打破这条规则，必然需要带来高额的利益，才有可能带来变革，不然行业内的人，是没有动力去做，甚至还会招致反对的。

于是，我们又回到了B端和C端的讨论。那时候，我提出了BC联动的设想。因为美味的C端一直是排队预订的服务角色，所以，没有真正C端交易变现的能力和心智。而这是让我们无法将产品推到前面去独当一面的现状。所以还是需要B端SaaS产品，去更多获取用户消费信息，来反哺平台产品的用户画像，再通过平台产品给到用户更多的服务能力。

随即整理了一套战略全图：

于是，我们决定先从SaaS开始。为什么讲SaaS需要这么长的铺垫？是因为，任何一个企业决策，是需要一定时间的思考、对比、权衡之后，才能给出的。

二、市场调研

接下来，我们调研了公司一线城市的SaaS覆盖率以及商家使用产品的数据后发现，SaaS服务确实在坪效和增收方面（例如商家会员），给到商户很大的帮助，商家也非常认可SaaS这样模式的产品。于是我们对现有市场做了一次摸底：

分析：

a.市场占有：从餐饮行业角度出发，头部大客户，一般在美味、奥琦玮、二维火、吾享这几家手中。微盟较为偏向电商和本地生活领域。

b.功能形态：几个重要竞争对手，当时尚未上线小程序产品。功能服务仍由H5提供，且功能分散部署，未形成品牌化，产品粘性很弱。

c.机会：

• 微信侧强推小程序给到的流量扶持；
• 品牌私域流量运营，利用公众号和小程序的双结合，搭建微信生态内的品牌运营；
• 领先竞品将小程序的品牌功能搭建完成，并加入外卖和商城的新模式；
• 整体为商家提供品牌能力、服务能力、交易能力、数字化管理能力一体的微信生态的餐饮SaaS方案。

同时我们也调研了商家的痛点：

1. 平台绑架流量，难以导客和赚钱；
2. 排队人多留存少；
3. 线上营销能力缺乏，不够集中，不能留客；
4. 新客、老客、常客，难以识别，更不知如何转化；
5. 营收增长缺少新的模式；
6. KA客户自建、独立运营商城成本高，流量获取成本高；

我们不难发现，商家的痛点围绕这几个点：

流量、留存（复购）、增收。

于是，围绕商家痛点和市场特征，我们设计了产品价值： 1.聚客：全渠道会员，全场景无感转化；建立自家粉丝、会员私域流量；

2.提效

• 数字门户：品牌、门店信息一目了然，体验全流程就餐服务；
• 功能集合：排队、预订、点餐、外卖，一站搞定；
• 数据报表：每笔订单、每个客户、每个数据、每次变化，同步留存，一目了然。KA客户还配有专职的品牌服务人员。

3.增收

• 客户画像等会员精准营销能力；
• 社群营销：红包裂变等营销能力，提新客，提转化，提客单；
• 外卖对接，省去平台高额抽佣；
• 社群电商：新零售，企业增收新方向；

三、产品策略

产品策略上，首先，我们计划通过MVP的小范围验证后，再快速铺向市场；其次，结合微信小程序的形式，将商家私域流量，留存在公众号，并通过小程序交易变现的路径，设计“品牌小程序”，即，一个品牌一个小程序，并将所有的服务集合在这个小程序中。

在产品初期，经常被商家问到的问题是：“我们都有H5了，为什么还要小程序？微信也没有给到非常多的流量扶持，我们买这个的意义是什么？”

一开始销售不知道该如何回答，通过产品的梳理后，一个较为前期的回复是：“这是商家品牌在微信的入口，就像APP，用户看到logo，就看到了品牌。这是私域经营带来的更深度的品牌认同。”加上微信很快在流量侧给到小程序大力扶持，商家慢慢接受了这个从品牌维度的解释。但这也是我们在前期尝试新机会的时候，面对的最大的问题，导致严重影响了销售的业绩，也间接产生了后续“难销”的问题。

这里想多解释一下。美味由于主要以排队侧的业务为重，合作的商家均是规模较大的商户，所以在品牌心智上的说服力是存在的。但如果换做别的一般商户，这样的解释还是很难说服的。

往后，通过不断思考总结，给到一线一个较为完整的产品价值叙述：

四、探访商户

接下来，由于前期的“破冰”并不顺利，以及在售卖策略上的问题，我们的产品并没有预想的那样顺利。没有办法，产品卖的不好，产品经理必须要去一线实地探访商家。这也是我对下属产品经理的要求。

我在2019年5月，去了广州和深圳，具体调研市场问题。这是我感慨良多，以及对我做ToB产品影响很深的一次经历。

在广州，我找了一线销售，晚上一起吃了饭。我们很自然聊到了现在的产品问题。

他问我：“为什么我们的产品经理，总是不听一线的声音，闭门造车？”

我当时一愣，问道：“为什么这么讲，感觉公司的产品经理都是在做符合客户需求的功能呀？”

他当时拍了拍桌子，扭头转向我说：“明天我带你去见一个客户。”

第二天，我们一起来到了客户的公司。老板对面坐下，直接开始了他的质疑：“还是原先的那个问题，这个小程序和H5有什么区别？我为什么要花比H5贵的多的价格去买这个小程序？你们说微信在给小程序这样那样的流量扶持，可是我并没有在你们的产品中看到体现。”

于是，我还是按原先的品牌思路，回答了老板的问题。老板直接说：“那品牌的价值是什么呢？你们说溢价能力，但是现在餐饮行业竞争这么激烈，我们如果将客单价提上去，客户还不走？不要搞那些虚的东西，站在我们的角度，我们要的就是提效，提收入。至于用什么方式，应该是你们去思考的。”

说完，就以还有别的会为由，离开了。

销售对我说：“这是我们一线平时遇见的常态。不是没有好好卖，确实很难卖。” “走，我们去下一家。”我当时是有着情绪的：不服的情绪。

下一家的情况一样，但这次在老板同样也要告辞的时候，我拉着他问道：“那你们的需求是什么？”

“跟你们的销售说过很多次了呀，你们没有同步吗？”

“有可能在反馈上存在问题，我今天来了，就是想来听听老板你的考虑。”

“两个点：首先外卖，美团饿了么抽佣太高；其次，我们是卖肉丸的，全国各地都会销，需要类似电商那样的能力。你们销售说，这两个需求，你们要好久才能搞好。那在搞好之后，咱们再聊。”

“你们对品牌没有诉求吗？对这块的定位认可吗？”

“认可。但是小兄弟，国内有多少餐饮商户有资源组建自己的运营团队？这个不长久，不持续的。”

“那我们代运营呢？”

“可以，但是你们的成本及模式，可能要想明白。我在餐饮行业也不少年了，遇见过很多做代运营的公司，没几家活着久的。”

就这样，一周的时间，总共聊了20家商户，大家的诉求就是集中在外卖和电商。但更大的分歧在于质疑产品本身的价值。

我一时陷入迷茫。难道这个产品真的没有价值吗？但一时回答不了自己的这个问题。于是，先将此行总结的问题，汇总了一下。

【调研思考】

--产品--

①需要有一个市场亮点的实力功能，需要集中公司资源磨一把利剑。

②旺铺前期推的太急了，研发的进度较慢。有没有可能，先打标杆，再做大规模推广，效果也许会好很多？

③旺铺感觉是提单价的工具；功能并不能代替原有的，且没有明显增加的利益给到商家

④后台报表做的不好

--业务-

①售后会被吐槽

②广州和深圳的销售真的很拼

③品牌在不同地域的销售情况差别很大。哪怕是广州和深圳，差别也很大

④不同菜系，不同餐饮企业规模，对小程序的需求都不一样

【复盘思考】

①前期缺乏深入广泛调研，包括小程序客观存在的”坑“

②“动力”不够了，有没有可能前期跑的太快，冲刺跑，后程耐力不足

③旺铺问题应该出在一线与产研之间沟通的通道上。旺铺的价值，一线销售无法有比较好的成熟话术。商家对理念不买账。

④旺铺主要负责人，要跟旗下所有产品都要有关联：全线负责，信任

⑤外卖、商城是否作为选项

回到上海，跟直属老板汇报上述问题以及我的思考。但对于产品价值的质疑，还是没有答案。

五、迎来转机

随着产品持续低迷，大老板需要产品团队给到一次汇报。我在这次汇报整理过程中，突然想明白了这个问题。即：

1. 我们需要商户将H5换为小程序，商户便要承担成本。而在功能大体相似的情况下，商户会有对比，肯定不会认可。但这不是对产品价值本身的不认可，是对更换成本的不认可。
2. 其次，我们因为小程序和H5同时都要维护，所以研发团队是存在多重成本的，这是我们向商户收费的根本原因。
3. 那么，如果我们放弃H5，而把所有精力放到小程序，也就省去了H5这块的研发成本。同时将现有存量商户低价或是“免费”升级小程序，然后以别的产品功能收费，以弥补一部分成本损失。同时将这些大客户作为成功案例去做标杆推广，以获取更多的增量商户，再放眼未来的续约率。
4. 对于售卖策略，先以火锅、烧烤、日料等这些对小程序有强烈需求，并已经被市场教育的品类作为重点攻坚方向，在几个品类上先打透，再打造几个行业“爆款”，形成行业的势能和影响力。

于是，带着这样思路的报告向大老板做了汇报。给到的回复是，先做尝试。

在不久之后，前文中，怼我最厉害的那家老板，送给我们深圳团队一枚奖杯。他们家叫“仟福粥点”。他们用了完善版的旺铺后，

• 会员粉丝增加了200%；
• 点餐营收提升了240%；
• 会员复访、复购提升1000%；
• 电商商城，营收也在增加。

商家非常满意，特此制作了下面这个奖杯送给了深圳团队。

当深圳的同事，把这张图单发给我的时候，我激动地流下了泪水。这是对我们产研团队最好的认可！在整体产品业绩低迷的情况下，有了这样的认可，也能鼓舞大家将产品做的更好，一线销售也受到了鼓舞，后续的成单率明显提高了。就在一切似乎向着转机发展的时候，疫情来了。

六、尾声

2020年5月，疫情过后，阿里本地生活收购了美味，由于SaaS业务与客如云有冲突，后续“旺铺”产品便不再更新了。

但在已经过去的这两年疫情中，我也感受到，SaaS形态产品因依附于商家的业务运转，一旦商家“倒下”，SaaS便”不复存在“。这两年疫情对餐饮商家的冲击，让客如云的日子非常艰难。

在2022年年初，整体SaaS行业迎来了大收缩。例如有赞、微盟，都在涨价和收缩业务。我们不禁唏嘘，SaaS行业还没见到它茁壮成长起来，便遇见了这么多的困难。

但，不论怎样，带着服务客户、服务用户的初心去做产品，最终一定可以赢得市场，赢得一席之地！

七、一些总结：如果再来一次

1、产品定位

“餐饮商家SaaS全场景解决方案。”这个定位只是在当时情况下一种产品合集的概括，那么，产品的“意义”最终要为商家解决什么问题或是带来什么价值呢？

如果重新让我叙述的话，我可能会说：“餐饮商家私域SaaS数字化经营的全场景升级。”而这次的升级，即是基于微信小程序场域下的私域数字化的迭新。

而小程序的价值在于哪里呢？可见：《浅谈微信小程序的价值》

其次，对商家利益，可以带来哪些好处呢？是提效，提收入，还是降本？

• 提效&降本：从产品设计初衷、结构来看，将品牌多门店多业务通过小程序整合一起这（不用多次购买SaaS产品服务）；
• 提效&降本：非常快速方便地通过小程序将用户转化为品牌会员，利用会员画像，让品牌更精准地触达用户；
• 提收入：通过引导用户加入社群，小程序提供外卖和电商商城的能力，增加商家的盈利模式，扩大营收；

2、商家画像

SaaS产品最大客户是商家。要更细地去拆商家画像，即，我们之前仅拆到了“头部商家”这个范围，那么头部的哪些商家呢？是按餐饮品类分，还是按营业规模分，还是按客流量分？这些是我们之前没有做到的内容。

以及对商家去做新老客的区分考察。以获得不同关系的商户，对产品认知、认可的更加客观的结论。

如果再来一次，我想会在MVP产品阶段即将这两个问题作为实验考核结论。继而在产品正式进入市场前，可以有的放矢地优化产品去满足目标商户，从而可以在推广初期获得更好的爆品案例，以支持我们产品商业模式的正确性，获得快速全量推广的基础。

3、售卖策略

这里的售卖策略会分为：售卖阶段、售卖价格。

售卖阶段

在投放市场前，会预先规划好，不同的售卖阶段，以制定不同阶段衡量产品售卖好坏的标准。

售卖阶段大致划分为：MVP期、定点城市期、扩大拓展期、全量推广期。

• MVP期：考察商家画像、商家认可度、商家需求。通过初期探索，获得结论后，快速调整产品以及下一阶段的售卖策略。
• 定点城市期：考察新签约率、老客升级率、商家认可度、商家需求、商家画像。
• 扩大拓展期：考察新签约率、老客升级率、商家认可度、商家需求、商家画像。
• 全量推广期：在进入全量推广期前，做好更全的产品准备、销售准备，以及市场策略调整，以期获得更多商户的认可和签约。把新客签约率和老客升级率，作为重要数据指标。并将拓展商家画像作为接下来的业务目标。

售卖价格

售卖价格对新老客应该有不同策略。

新客：按品牌签约，一次报价。可略高于市场同期价格水平。

老客：按品牌签约，按产品升级策略报价，在报价上再打折扣给到商家新的续约年限。不仅解决了续约率，同时完成了有价的产品升级。

4、产品迭代

① 产品经理在MVP阶段就要第一时间深入一线，与销售一起拜访客户，而不是等到产品售卖出现问题，再去了解市场，那时的先发优势、客户心智，都已失去，很难在短时间内，再获得大量的认可和订单。

② 产品经理在设计产品时，不仅要听取总部业务部门的声音，也要跟进一线销售反馈。是直接获取一手信息，而不是获取“转译”信息。

③ 以SaaS产品的本质为出发点，去思考产品和业务问题。真正站在商家的角度和立场去思考，而不是人云亦云或是简单的“我认为”。

这些经验都会作为我宝贵的人生经历，伴随着我往后的发挥。非常认可美团的前期调研的方式，不做大量的市场调研（同行和非同行）、产品比对、商户探访，不可以做出产品决策。期望这些经验，可以帮助我在以后的产品设计中，不断校正自己的方向，最终获得自己认可的结果。