浅谈商业经营

一、聊聊商业模式

1、什么是商业模式

聊经营之前先要聊商业模式，它是企业经营的蓝图，很多创业过的朋友知道，一份BP（Business Plan）中商业模式构建的好坏能直接决定融资路演的成败。商业模型是企业如何创造、传递和捕获价值的方法论和框架，它描述了企业的产品或服务如何满足市场需求，企业如何从客户那里获得收入，以及企业如何组织内部运作和外部合作以实现效益最大化。

企业经营则是企业根据其商业模型进行的日常运作和管理活动，经营活动涉及到策略制定、资源配置、市场营销、产品开发、客户服务、供应链管理、财务管理……企业经营的目标是实现商业模型所设定的价值创造和价值捕获，确保企业的持续运作和盈利能力。

商业模型是蓝图，它决定了企业的战略方向和价值创造途径。而企业经营则是将商业模型付诸实践的过程。两者之间的关系可以概括为：商业模型定义了“做什么”和“怎么做”，而企业经营关注的是“做得怎么样”。一个良好的商业模型需要通过高效的企业经营来实现其价值，反之，优秀的经营管理也可以不断优化和调整商业模型，以适应市场的变化。

2、商业模式画布：

商业模式对很多人来说是一个过于泛化和复杂的概念，不管是规划一个自己想要创造的新业务还是用一套描摹方法去拆解学习现有的一些公司业务商业模式，很多人的第一反应就是一脸懵逼无从下手。所以这里刚好有一套成型的工具可以使用——商业模式画布（Business Model Canvas），它可以用于描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及统一商业模式的通用语言。它由9个模块构成(九宫格)，帮助创业者理清如何为“细分客户提供独有价值”，从而催生创意、减少质疑、确保选择正确目标用户、合理解决问题。简单来说，商业画布通过九个模块因素，帮助你分析你的商业模式是否能帮助你的产品活下去：

模块详细解释及举例

二、什么是经营

经营指的是个人、团队或组织为了实现特定目标而进行的策划、组织、指导、控制和评估资源的过程。这些资源可以包括人力、财务、技术、信息和物质资源等。经营的核心目的是创造价值，无论是对顾客、股东、员工还是整个社会。

1、经营有哪些目的？

经营活动目的多种多样，取决于企业的性质、规模、战略定位、所处的行业环境及企业当前的发展阶段。我自己总结经营就四个大方向的目的：

（1）活得好：能盈利（OP）、有体量（GMV）、能成长（YoY）

（2）有壁垒：用户满意（用户规模、留存及满意度）、品牌资产（影响力）、创新能力（产品、服务、技术的BML）

（3）扛风险：财务稳健（现金流、资产负债、利润率）、资源效率（人效、钱效）、员工发展（组织梯队及人才结构）

（4）做贡献：社会价值（就业&消费）、环境保护（节能减排、回收利用）

2、经营的对象和要素有什么？

（1）4个主要对象（经营啥）：

产品和服务（我卖什么）、客户（我卖给谁）、市场（我在哪卖）、竞争对手（谁跟我抢）

（2）8个经营要素（拿啥经营）：

我有啥：人力资源（我能弄来哪些人手）、供给链条（从哪供给、拿啥生产、怎么运输）、资源储备（我能弄来多少钱和粮草打仗）、研发能力（有多先进的武器打仗）

我怎么打：组织阵型（这些人手怎么摆）、营销推广（我怎么吆喝让人知道且多买）、流量渠道（我吆喝来的人从哪来？沉淀到哪去）、团队文化（我们信啥、我们干啥和不干啥、我们拉谁入伙）

3、经营状况如何评估？

其实每个业务关注的经营指标都有比较明显的差异，大家各自选择自己现阶段最关心的一些维度和指标形成自己的可控输入和输出体系，但是绝大多数时候还是有一些共性的管理工具，比如财务的三张表，放眼世界皆准，学会看财务的三张表其实就会看一半的财报了，在这里聊聊普遍意义上我们怎么做经营状况的评估：

（1）财务三张表：

①资产负债表→在某一特定日期下（如年末、季末）一家公司有多少钱，以及这些钱分别属于谁。

a. 资产部分：

• 现金、股票、投资： 这些是公司拥有的经济资源，可以是现金、股票或各种投资。

• 存货、在产品、产成品： 表示公司的实物资产，如库存商品、生产中的产品和已完成的产品。

• 应收款： 公司待收取的款项，例如客户尚未支付的销售款。

b. 负债部分：债务和应付款项，公司欠他人的钱，比如借款或尚未支付的账单。

c. 股东权益：股东权益=资产-负债，这表示公司归股东所有的部分，即剩余的资产。如果负债为零，股东权益就是100%。

d. 恒等式：资产=负债+股东权益，这是一种会计上的恒等关系，确保了公司的资金来源与用途平衡。

e. 融资与债务：借钱即负债，当公司进行融资时，多数时候是借钱形成负债。如果融资带来的钱无法创造新的价值，可能导致公司出现“资不抵债”情况。

②利润表（也叫损益表）→在一段时期内公司赚了多少钱，具体要看成本和收入构成：

a. 利润=收入-成本-费用：利润表通过这个简单的公式来衡量一家公司的盈利情况。收入减去成本，得到利润，这反映了公司在经营活动中的盈余。

b. 收入是关键： 在这个公式中，收入是我们要着重关注的因素。收入来自于公司的销售、服务等各种经营活动，是公司生存和发展的生命线。

c. 商业模式： 利润表有助于深入分析一家公司的商业模式，即公司是通过什么方式赚钱的。这包括产品销售、服务费用等。

d. 收入来源： 进一步分析收入，我们可以拆解它的来源，看看公司主要靠什么赚钱。是销售产品还是提供服务？这有助于理解公司的主营业务。

e. 成本很重要： 利润表也提示了成本的重要性，高成本可能降低利润，影响公司的盈利能力。

f. 利润的驱动力： 利润表揭示了公司盈利的驱动力，这可能是市场需求、成本控制、产品创新等方面的表现。

g. 利润的变化： 进一步观察多期利润表，可以发现利润的变化趋势。是逐年增长还是出现波动，这些变化反映了公司经营的稳健性。

h. 投资决策依据： 对投资者而言，利润表是做出投资决策的关键依据之一，高利润可能吸引投资者，但也需要考虑持续性和稳定性。

③现金流量表→公司在一段时期内有多少真金白银，即现金。

a. 有多少现金： 现金流量表的核心是告诉我们公司究竟有多少现金。与账面上的数字不同，这里的现金是真实的、可以用于支付的资金。

b. 区分现金和账面金额： 与“有多少钱”不同，“有多少现金”强调的是公司实际持有的可用于交易和支付的现金，不包括虚拟的账面金额。

c. 经营活动的现金流： 现金流量表通过分析公司的经营活动，揭示了现金是如何在日常运营中流入和流出的。这包括销售产品、收取服务费等。

d. 真金白银的净流入： 通过计算经营活动现金流入减去现金流出，我们得到了经营活动现金的净流入。这是公司经营是否健康的一个指标。

e. 浮盈与浮亏的区别： 与“有多少钱”涉及的浮盈和浮亏不同，现金流量表更侧重于公司实际的流动资金。它展示了公司的现金状况，而非纸面上的账面价值。

f. 经营活动的健康性： 现金流量表有助于评估公司经营活动的健康性，判断其是否能够持续盈利，保持现金充裕。常规来讲，不怕负债高，只要一个公司能持续有正向的现金流，就能保证它一直存续下去。所以现金流量表决定公司的短期生存能力（电视剧里看到的现金流断裂倒闭都是这么回事）。

g. 投资和筹资活动： 除了经营活动，现金流量表还涵盖了投资活动和筹资活动，分别反映了公司的投资决策和融资状况。

（2）业务经营评估的四个维度：

我之前描述过我们要评估一个新变化对业务经营的影响，一般会看4个维度，重要性由高到低：规模→效率→结构→灵活。当你的规模更优时，在推全决策时就要进一步分析，你的效率是否更高了？当效率更高时，就要分析你的结构是否是健康的？当你结构更健康时，就要分析你在经营上的灵活度是否足够，如果全部更优的情况下，就要重点去聊对应的代价和风险了。

①规模（体量够不够大）：

平台：比如订单量、GMV、总利润、市占

用户：比如用户数（新老客）、活跃规模（xAU、xTU）、用券订单量

商家：比如商家数、商家营收、商家利润

②效率（投入效率够不够高）：

平台：比如ROI（投入回报的多少）、成本率（比如补贴、营销全局投入的多少）、盈亏（投入损益多少，一般用UE）

用户：比如补贴的用券面额&补贴率（优惠能撬动用户的杠杆高低）、用券核销率（流量触达的利用效率）、投放上的CAC（买个新客多少钱）、访购率（用户的质量及交易意愿有多高）

商家：比如商补ROI（一般假设商家毛利率60%，需要商补ROI大于1.67薄利多销的逻辑才成立）、利润率

③结构（规模下健不健康）：

结构的看法，不管是看全平台还是单商家，视角是一样的，都要从订单和用户两层来看结构情况：

• 看订单的客单价、补贴率、UE、品类、商家类型（大客、散店）……

• 看用户的客单价、补贴率、UE、生命周期、价格敏感度、摇摆程度、本异地、职业属性……

看完结构的截面数据，如果要做趋势分析，也要看三层：

a. 看绝对量的变化趋势；

b. 看分布的变化趋势；

c. 看流转的变化趋势（正向跃迁、负向跃迁）

④灵活性（决策的空间大不大）：

吞吐量（收缩、扩张）：经营资金的吞吐量和效率息息相关，规模效率持平或更高的限制下，如果我们的吞吐量上下限能够突破原有规模，经营上就可以更自由地决定增加和削减投入的规模。

响应速度：一是策略落地到生效的时间周期是被拉长还是缩短，二是在多目标、多场景、LBS化的经营差异化应对上，人工和系统的操盘成本是否在变得更低，具备更迅捷的可能。

形态适配：当前的经营模式对各类不同的业务形态适配程度有多高？任何一个新的经营尝试都会同时在“适配性的宽容度”和“垂直效果的锐利性”上此消彼长，这时我们就要考虑新的尝试在未来的可拓展性和适配性有多强，未来是否有可能具备分别适配不同的业务形态的能力。

三、经营模式的一些选择

1、自营和平台

自营模式可以理解为传统低买高卖的“店铺模式”，是通过采购货品，然后放在店铺卖出去，这就是最传统、最经典的商业模式，京东就是线上自营模式（当然京东并非100%的收入都源自自营，POP模式（第三方店铺）仍然有10%-20%的占比）。

另外一种商业模式称之为“平台模式”（Marketplace）。其实，平台模式也并非线上专有，线下零售也有平台模式。比如义乌全球最大的线下小商品市场平台、各类建材市场、药材市场、小商品批发市场、汽车市场等等，在一定程度上都具有线下平台的属性。因为它们共享了很多共同性的市场服务功能，平台的建立有助于提升和改善市场效率，线上平台典型公司比如美团、阿里、拼多多。

（1）自营模式：

①统购包销模式简单：自营模式相对简单，由零售商直接向供应商采购，然后把采购来的商品销售给消费者的商业模式，传统上称之为“统购包销”。会计上电商企业把商品从供应商那里买过来，称为商品进价，比如进价5块；10块卖出去叫售价，进销差价5块就是毛利。在会计上，它的销售收入是10元，销售毛利是5元，销售毛利率就是50%。

②GMV巨大毛利率低：由于会计准则是按商品售价记录销售收入，所以有人说这种会计核算方法是“总额法”，或者叫平台商品交易总量（GMV）。这样的公司销售毛利率一般偏低，有的大宗商品，销售毛利率甚至不到1%。所以，销售收入规模很大，能上千亿元，但净利润也许就几亿元（忽略“也就”）。

③货权转移经营风险高：这类商业模式的利润很薄，经营风险大。因为要销售的这些货品，事前已通过供应商进行采购，这些商品的所有权已经转移到了公司，相应的风险也转移到了公司。如果商品卖不出去，发生霉烂、变质、毁损或者滞销、跌价等，这些风险都会变成公司的风险。举个例子，京东在自营商品的库存周转天数是30.8天，且已经是在多年持续提升后的水平。

④数据和信息匹配是核心驱动轮：从原理上来说，线上自营模式与线下店铺模式并无本质区别，一边是消费者，一边是供应商。两种模式经营效率核心差别在于数据。线上公司能够掌握海量顾客的偏好和需求，把顾客的需求通过预测和实时订单的方式反馈给供应商，可以一定程度指导供应商的生产（当然，C2M模式更为极致），同时凭借海量的用户订单反向向供应商询价获取规模性成本优势。整个社会的商品生产效率就得到了极大改善，至少可以降低库存积压，降低生产不适销对路产品造成的浪费和损失。

（2）平台模式：

如果把京东的商业模式理解为自营，那么阿里可称为平台模式，通过供需两侧的匹配关系获取平台收益，只有供需两侧的动态不平衡才能形成平台的生存价值。

①直接服务第三方商家：以淘宝天猫为例，平台模式通过直接服务第三方商家，鼓励商家在平台自行开店，准入门槛低。这也就是阿里所说的“让天下没有难做的生意”，不管你是本钱大还是本钱小，大生意还是小生意，都可以在平台开店，并提供各种支持和服务。

②平台交易收入和服务收入：平台收入出现了两个会计概念：平台交易收入和服务收入。对于平台来说，因为它帮助商家精准投送商品信息，匹配相关消费者并促成交易，所以它可以取得广告引流收入或营销收入。商家卖货，它提供一些平台交易支持并获得佣金和提成，不同的商品类别，其佣金标准也不一样。阿里创造了“净额法”的概念，也就是说它赚取的是广告和佣金收入，是净收入而非商品交易总额。这也是为什么很多自媒体发财报营收对比，发现京东的财报营收数据高过淘宝，发GMV对比，又发现淘宝高过京东，本质就是销售收入和平台交易总额定义口径的差异。

③旱涝保收拉高毛利：平台模式与自营相比，销售毛利提高了很多，但经营风险却降低了许多，因为平台公司不需要买卖商品。第三方商家无论是赚钱还是亏本，平台都能够取得自己的分成收入（当然像美团这种大规模投入补贴共同建设和教育市场的情况相对少）。这就是为什么阿里的毛利是京东的2-3倍不止的原因。

④平台的拉、匹、促：岱玮有个总结的图挺好的，我这里直接引用，所有平台模式的主要工作基本一致，无非是把更多用户和商户拉进来、做好其中的匹配、降低交易的难度。

2、直营和代理

直营模式好比自己开了一家餐馆一样，所有的事情都是自己来做，亲自雇佣骑手，负责处理订单、推广活动，确保服务质量。目前美团外卖的直营模式除了餐厅不是自己开的（未来也有深入供应链的可能），其他方面，包括自己雇佣骑手，自己制定送餐的速度和服务标准，通过补贴和营销做用户推广，保证在全国各地都有相似的用户体验，都是亲力亲为。

代理模式下，美团外卖就像是把自己的特许经营权授权给了一些合作伙伴。这些合作伙伴可能是独立外卖或者配送公司，他们会负责在特定区域内运营美团外卖的业务，就像是在当地开了一家美团外卖的分店。比如我们在张家口找了一家代理商老板合作，让他来负责张家口地区的美团外卖业务。这样，他就会负责在张家口招募BD洽谈供给，招募骑手负责配送，招募运营人员操盘推广美团外卖，并保证在张家口的用户都能够方便地使用美团外卖服务。

（1）两种模式的优劣对比：

在直营模式下，【品牌一致性】公司可以更好地掌控品牌形象和服务标准，确保在全国范围内提供一致的用户体验。【掌控权】公司拥有对所有业务环节的掌控权，能够灵活调整策略和运营方式以适应市场需求，能够在一些短期收益上做取舍，追求更长期的业务价值。同时公司享有全部利润，但也要自行承担亏损。【成本高】但直营模式通常需要更多的资金和资源，包括招募、培训人员，建设技术基础设施等，使得初始投资较大。【扩张慢】由于需要在每个新市场建立自己的团队和运营体系，扩张速度相对较慢。

代理模式通过与合作伙伴合作，【借杠杆降成本】可以降低运营成本，扩大自身的经营杠杆，因为一部分运营责任和资金压力被转移到了合作伙伴身上。公司通过代理商获取收益，通常是通过销售提成或者授权费，利润可能比直营模式低，但风险也相对较小。【扩张快、灵活度高】通过与合作伙伴合作，可以更迅速地覆盖更广泛的地区，适应市场变化更灵活。【标准一致性差】但代理模式可能导致品牌形象和服务标准在不同地区难以一致，因为合作伙伴可能有不同的管理风格和标准。【连带风险高】代理模式使得公司对合作伙伴的表现更加依赖，如果合作伙伴出现问题，可能影响整体业务。同时合作伙伴在代理经营上往往会更加追求短期利益，和公司的长期利益不能完全同向重合。

（2）两种模式该如何选择：

①扩张速度的要求：如果我们的目标是在短时间内快速扩张市场份额，特别是在新兴的、不熟悉的市场中站稳脚跟，可能更倾向于采用代理模式，这能够利用本地合作伙伴地方市场的知识、经验、人脉关系网络和资源，更迅速地渗透市场。美团外卖在代理城市实现农村包围城市的一个关键战略就是代理商第一年免佣金，这个策略简单但极度有效，所有的代理商都拼命在这一年扩大投入加速推广以求最大化收益，使得美团外卖的扩张诉求与代理商的盈利诉求方向一致，在低线代理城市一路起飞快速抢占大量市场空白。

②竞争烈度的差异：在竞争激烈的大城市，直营模式可能更有优势，因为需要更精准地控制品质和服务标准才能保证竞争力的可控。而在较小的城市或农村地区，代理模式可能更为适用，一方面节约总部精力和管理成本，另一方面本地化运营更能满足当地用户需求。

③资金/人力充裕度：资金、人力资源等是考虑的重要因素。如果公司资金充裕，有足够的内部团队来支持直营模式，可以考虑在重点城市采用直营策略。但如果资源有限，也可以选择代理模式来降低运营成本，更广泛地覆盖市场（很多餐饮连锁品牌都在用类似的模式，当然不排除其中一部分就是为了赚加盟费的）。

④代理的监管培训：考虑到代理模式可能带来的品牌控制难题和对合作伙伴的依赖性，需要建立有效的监管和培训机制，以降低潜在的风险，代理商的招、选、育、控、汰都是有很大难度的事情，也会是代理模式经营中最关键的经营难点和重要举措。

（3）代理和直营之间的战争怎么打

代理模式经营可以充分利用社会化杠杆来换取自身资源和精力的聚焦，在短期的市场竞争中取得一定的局部优势。所以饿了么在很长的一段时间里，一直通过“直营转代理”（普遍是那些本来就打不下来的地方）的方式，用更远期的经营收益的大饼（约等于封你做台湾省长，但是你要自己负责收复台湾）与代理商进行业绩对赌（达到对赌的市占目标，饿了么分摊一半左右的营销成本，如果达不成目标市占水平，不仅饿了么不会承担营销成本，还有丧失代理权的可能），利用社会化资源杠杆0成本地向美团发起侧翼侵扰战争。这种代理人的战争能够让饿了么的资源、团队、精力抽离，更聚焦在那些焦灼的关键大城市，形成局部的资源优势。

但从长线来讲，因为代理模式实质上增加了一层利益分配，饿了么的代理VS美团的直营，在经营效率接近的情况下，有两种长期情况：①要么两家公司自己的总利润率接近，但代理商需要额外收益维持自己的经营运转，所以选择向用户缩减补贴或向商家额外抽佣，长期折损饿了么的竞争力。②要么饿了么官方和代理商相加的总利润率与美团接近，饿了么透支自己的远期利润水平，形成造血能力的长期劣势，最终都会导致饿了么长期竞争力受损。

此外更多时候代理商因为自己的短期考核汰换机制（一般是月考核），会更加倾向于做短期有收益，而非折损短期有长期价值的事（比如在闪购/医药/爆品/直播等业务的探索和扩张），这也会进一步削弱饿了么的经营掌控力。

3、中央集权和属地化

天下大势，分久必合合久必分，头部的互联网公司（阿里、美团、滴滴、京东）基本都经历过“重前台——省区制属地化经营”和“重后台——总部中央集权经营”的反复轮换，如何选择的核心还是在于业务的增长驱动轮在哪里。

以美团外卖举例：2018年以前，跑马圈地的扩城扩量和优势供给的壁垒直接决定了业务的增长速度高低，谁能拿到核心的供给并把它搬上线，就能取得对应的用户需求增长。所以在那个年代，几乎所有的增长预算、营销促销手段、流量资源全部归属前线团队统合管理。而随着业务的成熟度逐步增加，供给的丰富性和质量有了基础的保证后，增长的驱动轮慢慢从供给驱动转向用户需求驱动，所以那一年出现了一个非常关键的经营工具——美团会员，以用户购买券包的损失厌恶心理带动提频（用消费频次的承诺换取券包的优惠），实质上消耗了大量的补贴预算的同时成功拉动大盘用户频次增长。从那年开始C端的用户补贴预算异军突起，慢慢占据绝对体量，随后用户的增长和运营重要性逐步扩大，以全局用户C补带来的提频逐步接棒了B补撬动的供给增长成为更主要的业务增长驱动轮。

当然，这两种模式从来不是0和1的绝对替代关系，更像是光谱，两头的极端外，中间都是程度性的腾挪。所以一方面经营可以根据不同的时期进行灵活的侧重调整，另一方面可以在局部，比如特殊业务、区域进行差异性设计，用总部集权代表的全局统筹效率最优和属地化管理代表的高灵活性多目标兼顾优势组合，进行各类不同经营环境下的目标适配。

（1）总部集权

优点：决策一致性（统一指挥统一执行）、规模经济（集中采购和运营）、资源优化配置（全局统筹全局最优）、减少重复工作（横向统管减少各块纵向重复冗余）

缺点：响应速度慢（长决策链带来决策减速）、重全局轻局部（本地市场的特殊需求和差异服从全局）、沟通成本高（上传下达中的信息折损）

适用条件（是“或”的关系而非“且”的关系）：

①业务相对统一：产品或服务标准化程度高，市场环境相对稳定，比如抖音或者Tiktok，属地化的运营必要性相对低（当地广告销售团队除外）。

②全局增长驱动：业务的有效增长手段大都集中在全局性增长渠道、举措上。比如整体投放买量的增长占比极高的业务，就适合总部集权，大量增长来自于线下地推和差异性渠道合作的业务更适合属地化管理。

③强执行力的领导：企业处于改革转型时，能有强有力的领导来推动策略实施。强头脑轻手脚适合总部集权，手脚粗壮头脑孱弱时进行总部集权的改革往往遇到各种阻力。

④规模较小或初创：企业规模较小或处于初创阶段，需要集中资源和精力快速成长。

（2）属地化管理

优点：灵活性高（敏感响应市场竞争）、组织激发（地方自主权提高员工积极性）、分散创新（去中心化的大量组织节点拥有自由度能带来更多新尝试和新方法）、总部常态经营解绑（聚焦精力在战略规划而非日常运营管理）

缺点：决策冲突（全局和局部利益长期存在差异）、资源浪费（资源分散不足以形成规模经济）、风险管理（属地化模式决策中心分散，带来全局的品牌、舆情风险更高，监管控制难度大）

适用条件（是“或”的关系而非“且”的关系）：

①业务多样化：业务非标程度高，市场环境差异巨大，当地文化、法律、消费者特性都不同，比如美团同时在中东和欧洲开展国际化业务，是不太可能在这个基础上做大国际化业务的总部集权管理的，大概率要在当地设置属地化管理团队。

②市场环境多变：市场竞争激烈且态势变化快，需要快速做出反应以抓住机会或应对挑战的，应该进行属地化管理，简化决策链，让听得见炮火声音的人指挥炮火。

③缺少规模效应：在人力资源、物流、供应链等条件与其他经营单元差异巨大的地区，无法依托总部的全局采销、运营形成规模效应时，应该考虑属地化管理来利用当地劳动力市场、优化供应链降本增效。

④企业规模较大：大型企业可能需要属地化管理来应对不同区域的复杂性，尤其是在一些地缘政治复杂的环境，属地化管理能够更好应对政治风险，维护企业利益和形象。

4、同向为竞和相向为争

（1）什么是“竞”“争”？

竞争这两个字，其实是两种意思的整合，同向为竞（大家都在同向赛跑，看谁跑的更快），相向为争（两个人比武，我赢你输）。我们实际在面临竞争的时候也会涉及到不同的竞争策略选择：是用增长的方式打竞争，还是用竞争的方式搞增长？在补贴场景下举个例子：

• 用增长的方式打竞争：我们大概率会针对那些更长期、更有培养价值的中低频用户做针对性的补贴倾斜，实现自己的长期增长最大化。于是因为自身增长GMV的增长，从我们和对方的比值数字上带动了我们的市占提升，但并未压制和打击到对手的经营。

• 用竞争的方式搞增长：我们大概率会筛选出那些双边平台摇摆的用户（往往成熟高频且优惠敏感不忠诚），这类用户于GMV增长可能并非全局最优，但是抢夺这部分用户能同时实现我们增长和对手等量损失的此消彼长局面，最终实现极高的市占增长效率。很多人会觉得这样的方式过于短期和泡沫，其实市占的变化落到一些具体的蜂窝和AOI，变化的程度是非常剧烈的，哪个平台的优势大份额高，意味着商家的订单在这个平台分布更多，于是他的经营精力和经营资源就会更多地向这个平台倾斜倾斜，所以除了用户价值以外，这种竞争方式也可以实现一些供给优势的滚雪球。

（2）如何选择竞和争的策略

企业在选择采用增长的方式来打竞争，或是通过竞争的方式来实现增长时，需要考虑多个因素，包括市场机会、企业能力、竞争态势、以及长远的战略规划：

①什么时候竞：

a. 增量市场抢滩登陆：当市场呈现出明显的增长趋势或有大量未满足的需求时，各种友商携手开发市场，往往通过扩大生产规模、增加产品线或进入新市场来占据市场份额。这种时候往往是百花齐放的同向竞争。

b. 资源优势大幅领先：企业如果比对手更充足的资金、技术或人才资源，往往会抢占时间利用这些优势进行扩张，以资源的优势来打击竞争对手，此时跑马圈地效果远大于从竞对手上划蛋糕。

c. 存在规模经济效应：部分行业领域里，规模越大，单位成本越低。企业可以通过扩大规模来获得先发的成本优势，从而在价格竞争中占据优势，凭借价格优势又能取得市场份额优势，需求端的旺盛又能进一步的扩大规模降低成本，形成规模经济的正循环。

d. 品牌影响力更大：品牌较强的企业存在用户心智份额优势，在同样的市场扩张和推广资源下，获得的流量转化效率更高，所以同向竞争时能够取得系数优势，大家都扩的情况下，我永远比对手的扩的效率更高、规模更大。

②什么时候争：

a. 存量市场竞争激烈：在行业大盘入水口缓慢减少，竞争激烈逐渐见顶的红海市场中，企业更倾向于通过差异化竞争的方式互相切出细分市场重新划定市场格局，或者用品牌竞争的方式抢占用户心智流量，所以互相争夺用户带来的规模会成为企业的主要增量来源。

b. 产品力及技术领先：当双方的产品及服务不再趋同，其中一方拥有存在较大体验差的产品力时，企业会尽可能凭借目前领先的产品和服务水平吃掉对手的份额。或者在价格敏感的市场中，企业具备显著领先的技术力加持，具备成本优势时可能采取价格战，利用价格快速抢夺市场份额。而在双方拉不开体验差的同质战争中就只能剩下资源消耗战。

c. 五五开的用户心智：一战中凡尔登战役死亡超过25万人，50多万人受伤，但是整个战线纹丝未动。五五开的绞肉机状态是最消耗资源的，所以企业会期望快速打破这种持续的资源消耗，在份额上突破到存在相对优势的状态，能够极大地节约经营成本，在这种情况下，也会更倾向用互相抢夺的方式快速突破市占的瓶颈。

5、超级聚合和垂直细分

其实这个问题落在传统商业模式下的讨论就是主品牌聚合还是子品牌群，在互联网时代也有很多不同的讨论，比如超级App还是App工厂，比如大中台和小前台，其实都是类似视角下的延伸。

在传统商业里，快消和日化行业因为其渠道激烈的同质化竞争（都在同一波商超的同一波货架售卖），通过大量子品牌垂直细分用户的各种差异化需求来谋求竞争优势和消费选择理由（感受不到太大实际体验差别就靠不同定位讲故事）。而像3M这样能医用、能家用，横跨办公、建筑、运输、通信、电子、教育各种行业产品矩阵，因为工业品出身，渠道并非用户选择的第一因子，安全可靠性才是最重要的认知，所以3M会选择给大家建立统一可靠的品牌形象，充分做大主品牌，并且形成大家对3M品牌的心理安全感。

线上互联网大多数公司都经历过这样的分分合合，字节跳动曾经引以为傲的App工厂变成了抖音囊括万物的超级聚合阵型，而阿里选择1+6+N的垂直分散各自发展的业务矩阵。所以在这个问题上两种模式也各有其优劣，怎么选择采用什么样的策略呢？（PS：这个问题绝大多数初创公司和团队不需要考虑，因为在大的市场竞争中，只有不断地垂直细分下才容易找到自己的生存空间，但是领先的头部大公司在组织和业务的阵型设计时，就得花花精力做一做其中的权衡了。）

（1）用户需求的广泛性和一致性：

公司提供的产品和服务对用户的需求覆盖，广泛性越强越适合超级聚合，尤其是低频业务的大范围聚合能形成超级App的一站式服务，可以叠加提升（非线性）用户的体验。而如果用户需求的一致性越强，对特定服务的需求越深度、越高频、越标准化就越适合用垂直细分，比如你百度就好好做搜索，你微信就好好做聊天，别整有的没的。

（2）资源投入的乘法系数和加法项：

公司各类业务的资源可复用性越强、互补性越强、场景交叉越顺越适合超级聚合，可以通过最大公约数的提炼聚合减少全局的基建投入。通过全局的超级品牌打造、共有流量池沉淀、用户统一心智建设形成协同的势能壁垒。但各业务的用户重合度越差、替代性越强、服务模式差别越大，越不适合进行大杂烩的聚合，反而适合在业务矩阵的阵型排布下各自追求垂直细分领域的极致体验以获取各自赛道的相对领先。

（3）市场竞争的烈度和对手分布：

市场竞争越剧烈，对手数量越多，涉及的业务模块越广，越适合超级聚合，因为可以在共同的阵地上横向打通人力、流量、资源，更灵活地调集公司力量进行局部竞争的敏捷防御（哪被打我们就集中力量腾挪打回去）。市场的竞争烈度低，更重要的是对增量市场的持续开发，更适合用各类垂直细分的方式寻找空白人群和空白需求机会点做差异化服务。

（4）公众舆情和监管环境开放度：

舆情和监管的压力相对宽松的背景下，更适合超级聚合战略，用更少的品牌建设资源形成更有效的正向品牌势能，但是相对的，如果产品线过于庞杂，一定会稀释品牌的核心价值（比如已经卖了多年品牌的南极人）。而在舆情和监管环境趋紧时，更适合用垂直细分的方式谋求各业务的独立发展，分散平台风险，减少单一子业务出现风险牵连主品牌的正向形象。

四、经营决策如何平衡

1、经营的长与短

90%时候经营面临的决策选择都不是A正确和B错误，而是A正确和B正确之间二选一。A和B的选择题，绝大多数时候就是短期和长期的权衡了。这句话大家乍一听本能都觉得这不是个该犹豫的选择题，英明神武的大家都会觉得我们应该追求长期主义，应该优先选择长期最优。但要知道，很多一个维度的“长”又是另一个维度的“短”，举个例子：我们通过商补工具撬动商家补贴为中低频用户带来更大的优惠力，长期用户体验和优惠感的优势背面是短期对商家经营生态的透支，所以，绝大多数时候长期和短期都取决于你的身位和视角。

（1）护城河

我们做的这个决策能否给业务沉淀和创造护城河？越长期的决策越能构建壁垒，供给的优势、品牌的沉淀、用户规模的势能，这都是用一方面的短换取另一方面的长。这里提到的经营壁垒一定和时间积累相关。你的竞争对手需要相似的时间才能达到你当前的状态，他必须要用相同的时间才能做到，而不是同等的资源，长期的经营决策一定不能是竞争对手堆积资源可以提速的事情。我此前做几个从0到1新业务的时候，老板问我，如果竞对是200人，2年时间做到当前体量，我们能否用500人，1年时间做到类似的体量，经过审慎的评估，我们发现品牌、口碑的建设积累；大规模的服务人员的招募、筛选、培训和激励；更长的增长周期带来的成本优势（一天投1000万人要比10天各投100万人的投放成本高很多）这些都很难通过堆积资源的方式快速提速。

所以通常长期策略在业务上会有如下表现：①投入能带来成本一劳永逸的降低；②投入能带来类似品牌的无形资产持续累计；③解决某种冲突两难，比如商户的满意和用户的满意，怎么找出其中权衡和调节的准则。④解决成本和收益的曲线形状，让成本和收益脱离线性同步增长。

（2）双/单向门

①双向门要快，单向门要准

顾名思义，双向门一定是速度优先，字节用户侧的产品大量AB背后就是双向门大幅简化思考，卷动所有的人的执行力，赛马加速业务决策的迭代，迭代的速度越快，业务的先进性就越高（当然不一定是可解释和可复制性高）。单向门虽然决策成本高、思考难度大，但是我们可以把全局的单向门转化为局部的双向门来减少单项目的决策风险。

②你做的所有事情都有机会成本

其实不管单向门还是双向门，时间和资源都不是无限的，所以我们每做出一个决策，不单单要看这个决策本身的增量，还要减去我们付出机会成本的潜在增量。当时做到家的促销体系整合时，莆中跟我说这件事我们还是非常幸运的，因为长期的方向是正确的，只要我们愿意给予它更宽裕的时间预期，还有海量的预算打底，相当于我们开着一辆燃料和物资无限的越野车穿越沙漠，只要对方向有足够坚定的信心，一直开下去总会穿越沙漠到达终点。而绝大多数资源不足的小公司，就要更加谨慎地选择到底是穿越沙漠还是从更远但更安全的边缘绕过，这就是机会成本对我们决策链路的影响。

2、竞争的取与舍

（1）市场份额和利润

经营多数时候在解决增长、市场份额和利润的三角权衡，我们的惯性认知是市场份额的争夺多数时候会透支业务的利润，所以制定目标时两个指标也会相互制约：比如在市占不掉的基础上追求更高利润，或在利润不掉的基础上追求更高市占。但是从更长期的更宏观的视角来看，这两件事不一定是背向的关系，我在本文里提到过一战的凡尔登战役，其实企业的竞争也是类似的关系，均势就会发生巨大的资源添油和消耗。所以我们会发现市场份额会有临界点，比如一旦你的市占到达七三开（大致是这么个意思），对手想要再从你手上获取份额的增长，所付出的资源代价就会几何次方放大；比如3个月内大火烧开（猛砸一波预算打透）的城市取得关键的市占变化后，对全年的利润甚至有利好的可能性，对次年的总利润额会有较大帮助。

（2）第二名战略：烧率还是烧额？既攻城也攻心

赚钱的业务最好做，只要在正利润的基础上充分做大增长，获取更大规模的利润就能回答自己的业务价值和收益贡献。而亏钱的业务就要有反复的权衡和论证，所以在这种情况下，战略上怎么烧钱就会成为一个非常困难的议题。

一般第一名的烧钱，更多看自己：ROI是否合适、CAC的成本未来的规划能否通过LTV抹平、规模效应的拐点有没有到达……但是第二名的烧钱，往往有更多的战略选择权，我自己经历过第二名的突袭，也作为第二名挑战过第一名的位置，对这个话题的感受很深。第一名在烧钱上有时反而有规模劣势，当第二名决定跟我们按同样的补贴率烧钱时，用户双边对比优惠感能拉齐，但在我们更大的用户、订单体量下，意味着跟进策略会烧掉我们更大的补贴额和利润额；如果我们选择按等量的补贴额应对竞争，又没办法保证全域用户的价格力和优惠感。

所以在这种情况下，一方面我们要凭借规模和市占的绝对优势，在部分大优区域获得更高的利润总额对劣势区域的竞争战场输血，能更有循环能力的边赚边烧；第二是从果断坚决的应对里向对方呈现出“你烧我一定奉陪”的组织决心，让其操盘手在组织内部【持续烧钱却未能换来对等收益】的背景下，动摇其组织的战略决心。一旦对方组织内出现了观点的分裂和阵营的分化，这种势头就有被遏制的可能，而这种情况的竞争势头如果初期没被遏制，对方操盘手凭借这样的策略战果就能在组织内部获得更大范围的支持和更多资源的投入，坚定其组织决心，逐步提升对该业务的想象空间，做出扩大战火的决策，出现四处烽火的局面。

（3）优势延伸还是弱点防御

①优势延伸更容易成功，也更容易杀死你

多数业务的扩张都是从业务的既有优势进行延伸，百度从搜索延伸出的百度知道、百度百科、百度MP3、百度图片、百度贴吧都是这一逻辑下的产物，字节的抖音电商和生活服务，美团到家的闪购和医药也是类似的逻辑。这样的业务逻辑下可以充分利用既有的品牌、产研能力、流量、履约链路，且这些业务是用户需求的自然延伸，更容易取得成功，但久而久之也会形成业务构思和组织扩张的惯性和依赖关系。百度花了相当长的时间试图从自己积年累月构建的壁垒的优势里挣脱出来，但实际上绝大多数业务创新的发起点和终点都会相对务实地回到：①能否发挥搜索的流量优势；②起势能否反哺搜索流量。所以我觉得优势延伸的竞争策略是需要警醒的，我们更应该找到那些我们最该做而不是最容易做的事情来形成我们自己的竞争力。

②弱点防御就是当自己的蓝军

另外一种业务竞争设计的逻辑是基于自身弱点的防御，属于一种对冲策略。很多人此前一直不太理解我们为什么要亏钱做一个拼好饭这样绝对低价的业务出来，我来美团的时候没有经历那个决策的过程，但是我来了之后莆中经常带着大家做战略预演：如果我们也有100亿美金，那什么样的公司和团队，可以以什么样的差异化卖点形成优势地击败我们，实现弯道超车呢？比我们更好的供给？比我们更具性价比的履约体验？比我们更惊喜的用户补贴策略？这些都不太可能，但唯独从绝对低价的价格带和价格力来看，我们有被取代的可能。从战略上，美团外卖不像迟钝的淘宝，我们孵化的拼好饭已经提前卡位了外卖行业的“拼多多”，未来外卖主站和拼好饭的关系就可以是伴随经济形势进可攻、退可守的战略纵深。

当然我再澄清一下，拼好饭客观上实现了战略卡位的作用，但其起项的核心仍然是增长优先，是我们发现了主站的常用运营模式在中价格带区间已经发挥了很好的作用，但一高一低的增长上，没有找到特别好的手段，于是拼好饭才脱颖而出，它天然是个低价格带的增长利器。

而拼好饭能扩张的核心原因仍然是其损益相较主站同价格带订单持平甚至更优，所以它不仅能增长，还能让低价格带的UE不至于恶化。同时，我们能否大力投入做一个业务，要看它的边际成本是否有持续下降的趋势，在这一点上，拼好饭有可能利用“拼”的方式，在供给端和需求端形成一定的密集度，商家愿意一锅炒多份，具备让利薄利多销的空间，配送侧可以一趟送多单而配送费可以非线性增加，这样提供了它绝对低价的市场空间。所以只要拼好饭的“拼”达到一定的渗透体量，它的边际成本完全可以继续降低，这是一种服务模式的差异化。

上面也提到了外卖整体的模式就是用中低价订单补贴亏损换来履约配送网络运转的规模效应，这样全局各客单价的服务体验都能得到优化——单多了骑手收入高，收入高则人手多，人多配送成本能降低，运力就能更充足（所以号称只做中高端的外卖平台十有八九活不下去）。既然低客单价订单原本就存在，那如何能优化改善结构的同时让用户体验变得更好、能带来新增长就是一个合理议题，因为它并没有带来△的成本投入，所以和很多业务单用户烧更多的钱换规模的做法存在本质差异。

③弱点不仅能防御，还能牵制对手不要袭击你的主阵地

我们做一件事除了自己本身的收益以外，也可以看这个战略布局能够牵制多少竞对的资源和精力。前阵子传的沸沸扬扬的抖音收购饿了么，在我看来，真正换回的这点钱于阿里而言意义并不大，但是目前增速保持两位数的国内电商平台仅剩拼多多和抖音电商，给自己的电商主业的主要竞争对手送上一个即时配送的网络，就需要考虑给抖音电商如虎添翼之下对自己更深层的影响程度（但是鉴于之前淘宝还做过给抖音开放自己的商品和商家广告投放这种战略决策，真要发生了我也没啥脾气）。

同样的，我们的优选业务即便面临资本市场的一些压力，美团仍然保持着对其的投入，不下零售牌桌的战略身位是第一层考量，第二层考量是一旦我们撤出，不考虑竞争要素的情况下，拼多多可以在没竞争的背景下快速实现多多买菜的利润大幅上涨，从一个成本部门转为收入部门后不单是公司输血的资金压力减少，还意味着拼多多可以抽调更多人手和业务精力去探索其他的市场机会，这时多多买菜反而会成为这些探索的新的输血点，一个很有可能的方向就是本地生活（23年8月说做，过了一两个月又说不做，现在也不知道做不做），这也是我们战略牵制思考的一个原因。

3、增长的规模与效率

（1）网络效应、规模效应、马太效应

①网络效应：

【人越多产品越值钱】某个产品或服务的价值随着用户数量的增加而增加。举个例子，社交媒体就是一个典型的网络效应体现，因为更多的人使用它，你在平台上的互动和信息获取也更有价值。双边交易市场也类似，比如滴滴，如果是30个人和10辆车的产品，那么不管是乘客还是司机的体验，都不会太好，要么是高峰期大家都打不上车，要么是低谷期司机拉不上活。网络效应在美团的业务里十分显著，随着更多的用户使用这个平台，越来越多的人愿意通过点评留下自己的消费体验取得成就感，餐馆和消费者之间的连接也变得更加紧密，餐馆也倾向于给美团的用户提供更大额的优惠或者更好的服务。同时，如果你身边的朋友都使用美团或点评进行消费决策，那么你大概率也会一起使用，因为能更方便地互相交流优惠、推荐店铺。这样，随着用户数量的增加，平台上的互动和信息交流变得更加丰富，提升了整个平台的价值。

②马太效应：

源自圣经中的一句话：【越有钱的人，越容易赚到钱】，在经济学中，这指的是富者更容易变得更富，因为他们已经拥有一些资源，可以更轻松地获取更多的资源。品牌的强势在这方面就非常显著，莆中有过一个表述叫美团是为数不多能够占据一个颜色作为心智的公司，业务规模越大，小哥的人数越多，美团对用户心智份额的占领就会越大，一旦美团占了马太效应形成一个标签，那么行业内其他公司的所有行为都会帮助我们。一些业务在美团平台里的经营也有马太效应。比如一些热门餐馆或者外卖店可能因为在平台上积累了更多的订单和好评，更容易被其他用户发现，进而吸引更多的订单，这种正反馈循环使得一些餐馆在平台上变得更加热门，形成了一种“越受欢迎，越容易受欢迎”的现象。

③规模效应：

指生产规模的扩大会降低单位产品的成本【卖的越多，成本越低】。比如，一家工厂生产的汽车数量增加，固定成本可以分摊到更多的汽车上，从而降低每辆汽车的成本。这有助于公司提高竞争力，提供更具吸引力的价格，形成良性循环，这就是规模效应。特斯拉选择在Model 3和Model Y共用一个平台，多数零件两边共用，所以能保持较低的生产成本，销量扩大形成更大的产能规模，又反向帮助特斯拉持续降价的同时仍然保持不低的利润率。另一家国内的车企理想也类似，L7/L8/L9这个家族就是一个妈出来的，堪比三胞胎，外观、内饰高度相像，内在机械实际也高度类似，这就意味着，零部件共用率极高，产线的共用率也极高。所以当年的蔚小理三兄弟，理想的销量和利润情况也一骑绝尘，把另外两个兄弟远远甩下。

规模效应在美团外卖也很明显，随着用户数量的增加，平台可以更好地协调餐馆、骑手和消费者之间的匹配统筹。这种规模优势可能使得平台更有效率，降低了订单处理的成本和配送成本，同时也可能为用户提供更多的优惠和服务，进而吸引更多用户使用美团外卖。所以很多时候外卖业务通过海量的预算，补贴在一些平台亏损的订单和用户身上，也是期望凭借形成订单规模后在履约配送产生规模效应，能够为更多的用户提供更好更快履约的服务，同时降低全局的调度成本和难度。当然当规模效应到一定程度的情况下也会出现反规模效应，当进一步扩大规模的管理成本增加要显著高于继续扩大规模的业务收益，这种拐点也会让我们做出适当收缩的业务决策。

（2）营销和补贴

饿了么的全量订单里，成熟高频用户的订单贡献不足两成，而双边的摇摆用户在饿了么的订单占比达到四成，剩下的都是潜新沉流中低频。所以饿了么的增长模型很少是内生增长，会更依赖用打竞争的方式做增长。在25%的市占格局下，纯粹激进地增加内部补贴，效率的提升并不明显，且无法用这种方法从美团获取新客进而形成此消彼长的效果。所以它的选择一定是打声量，抢新客，抓摇摆。没有营销的透传，其补贴的作用会被大幅削弱，所以这是它在自己的业务格局下做的正确选择。
美团外卖在75%的市占下，中国互联网网民增长逐步见顶放缓，在刨除一些无供给条件的地区和对应人口后，我们每年稳定流入的新客数据下可以预见到它的空间并不足以支撑长期的高年同比增长目标（尤其在每年的GMV基数水涨船高下）。在我们的新客增长约等于行业入水口增长的客观现状下，饿了么却可以从美团竞争摇摆用户带来的新客增长，所以双方都在做新客增长，但美团在用增长做竞争，饿了么在用竞争做增长，这是完全不同的两种新客增长逻辑。
当我们的核心用户增长驱动轮从拉新逐步转向为存量盘活提频提效，人顿比的提升效率会大于从犄角旮旯里找潜在新客，所以美团外卖市占一路上涨的背后是一批逐步成长跃迁的忠诚用户。高频成熟用户的订单贡献在我们这里占到了绝对优势的大比重，而双边摇摆用户、潜新沉流及低频用户的贡献比例都饿了么低得多。因此，美团外卖所有的增长工具和增长手段都会围绕着成熟高频用户的提频进行设计。也正因为这些用户成熟且高频，补贴的增长手段就得更加精细和注重效率，否则稍微乱补一下就打亏了。所以美团的增长多数时候第一指标是△ROI，对它计算的精细度要求也非常严格。而相反，在CAC逻辑下，增长的第一指标以规模为主，用更多的噱头和新鲜感带来话题反而是更加有效的手段。