对美团遭遇新围堵的借鉴思考
我是2023年6月加入的美团，那时候美团和抖音的战斗正在如火如荼。进入美团第一月看到了内部的一篇文章，主旨要义在于讨论当时美团和抖音的竞争策略更偏向消耗战，即在BML（Beat、Match、Lose）的策略下，对手做了一个什么动作，我方可能需要付出更多倍的成本代价，去瓦解友商对我们已经形成的对标能力。因为千人千面、千店千面的策略模式，我们很难再直接和友商进行价格、补贴直观且固定的对标，所以很多基于BML展开的关键前线招商和策略动作都不容易开展了。
在彼时竞争的大背景下，常规的补贴战术也已经不足以支撑或是形成一定优势将对手击退。这里牵涉到一个核心问题：作为市场的领先者，如果追赶者的唯一策略就是利用我们的规模劣势（同样一家店的价格补贴，如果双方总份额一三开，那意味着我们保持竞争不落败的资源消耗是竞对的三倍）进行简单粗暴的BML对标，那我们是否要被竞对拖到他们舒适的战场，用最简单粗暴的直接BML做竞争的关键手段？或者说丢失了这种BML的能力后，我们和竞对的竞争效率谁会折损更大？
那这时，我们需要回到BML这个策略的本质上思考。BML策略的本质是实实在在的阵地战和堑壕战，严防死守不能疏漏，所以被拖进当面锣对面鼓的竞争对标时，要第一时间小心自己是不是已经被从自己的优势区间引出来，在大平原上发起了资源消耗战，甚至是被竞对小股灵活的机动部队骚扰成了自己的规模劣势。
那么我们应该如何去思考或是定义应对的策略？所谓知己知彼百战不殆。可以参考字节在刚进入教育行业时的一番操作，去更好认识自己对手的习惯和思维方式。
1、主战场
字节整条教育战线，品类上：低幼、素养、语言、K12、成人、硬件；形态上：直播课、ai课、1对1、工具产品，能码的基本都码齐了。但是它一直很明确地知道，哪里是自己的佯攻，牵制对手主力；哪里是整个行业的相对薄弱区，且能够成为入口流量（因为在线教育行业的续费率奇高，年续费率基本都能超过80%以上，高昂的价格下，扩科率也极高，所以越是入口年级的业务，流量越值钱，不管是用自己业务变现还是流量商业化）。所以清北网校攻各业务的K12，带不起大风浪，但是能通过流量投放拉高大家所有人主现金流业务的获客成本，减少竞对手里的弹药，进而方便自己向低幼行业发起主攻（当然攻守易势也很快）。
2、关键胜负手
字节打竞争，不管是打流量战、打价格战、打服务战还是打品牌战，都是关键的方向性选择决策。第一波瓜瓜龙业务的上线，字节发现即便拿到竞品同样的人群包，进行灌量后也不能产生较好的转化（怎么拿到的就不说了），且短平快的流量型公司基因也导致它很难打的赢服务战，最终无奈之下字节产生了两条支线：一条是将带礼盒的单周课从斑马的49元打到19元，用更低的价格获得更多的潜在用户，更大的前端试听流量去拼转正价课的总规模。第二条很绝，凭借字节独一无二的优势，在不告知的情况下免费给斑马增投了一批广告素材，但是所有的广告素材去除斑马所有的品牌LOGO和标识，最终发现缺少了品牌的影响之后，同样的课程、同样的售价、同样的素材和宣传介绍，转化率爆降。
于是瓜瓜龙立刻开始在品牌上豪掷千金，敢于一个月花出去一两个亿的品牌预算，同时间冠名8档综艺栏目，声势浩大，在有了品牌的加持后，瓜瓜龙发现自己的19元礼盒即便卖到49元的售价后，好像也并不弱对手太多了。
3、关键单点的饱和式资源浪费不一定全局效率低
字节的人才战略非常凶狠，我们作业帮当时自己做低幼，讨论过一个数学问题，如果斑马投入300人，干了3年时间才做成现在这样，我们想要在1年时间内追上斑马，那至少要900人投入才有可能实现（其他资源也是类似的逻辑），这种豪赌的战略决心当然不是每个企业家还没上牌桌的时候都敢下。字节却另辟蹊径，第一把自起炉灶已验证失败，那现在假如我只复制斑马的经验，我要持有这种经验的人帮我避过你这三年走的所有弯路，我投入再大，又能多花多少钱呢？所以当时低幼行业乱战的时候，大家都很难挖的动斑马的同学，只有字节拿到大批早期加入斑马的骨干，我一时间很好奇，问了问字节的同学如何招到的，“三倍工资”，“啊？每一个都三倍工资？”“对，每一个都三倍工资”……
字节想的很简单，相对于整个业务人吃马喂还有一击不成推翻重来的巨大开销，几个节点上的关键骨干，那些经历过整个业务从0到10000的经验，工资反而是其中最不值钱的投入了。所有被招的同学都知道自己值钱的东西是什么，也知道不一定拿的久，但是基于人性，也不妨碍大家拿上几个月的3倍工资，哪怕再出去找工作工资砍半，也比之前上涨了50%。
在凑齐了所有的关键骨干，字节继续应用自己绝户式的强大人才招聘能力，把所有市面上岗位很少但是从业人也很少的关键执行层员工（比如动画片编剧、分镜、儿歌词曲）全部网罗麾下，一时间整个市场的人才储备直接见底，大家挥舞着钞票都招不来合适的人，最后不仅卡住了各家的进度，还拉高了整个行业的用人成本。
4、战略纵深在哪里
字节不是莽夫，凭啥敢这么有魄力呢？因为它清楚地知道，整个在线教育行业最大的成本在获客买量，最高峰时期，一个49元体验课的用户获客成本能高到2000块。所以字节思考的很清楚，2000块的获客成本他们还玩，那说明这背后的长期利益很高，我肯定要进来分一杯羹。我要是真打赢了，就吃掉市场的一大块盘子，即便打输了，因为我在里面的投入抢量和搅局，整个市场获客买量的成本都会水涨船高。
因为自己份额较低，反而具备了伤敌一千自损一百的规模优势，大家用更高成本多掏给我的钱完全覆盖了我给内部业务导流的损耗，最后我整个教育行业的广告收入也不会降低，里外里都是赚。这就是字节战略纵深设计上的最大底气，最后才能有如此战略投入的底气，要不是教育行业双减的到来，打成什么样，尤其是低幼行业打成什么样还真不好说。
以上是从那篇文章中摘录再自己添油加醋的一些内容。目的是为了说明前一次大战美团内部所产生的思考和积累，以及内部是如何去看待和定义上一次的大战。那可以将其用作辅助视角再来看新的战场。
回到本章的讨论主旨，目前美团遭遇的新围堵。
首先，新围堵有两个重要角色：京东、淘宝。
这两个角色各自重点参与的业务领域还不一样。京东重点参与了外卖，淘宝重点参与了闪购。广义上看起来，大家都参与了零售+即时配送，但实际上两者完全做了不一样的策略方向的尝试。
京东：做了一个自己之前几乎没有碰过的领域，相当于“白手起家”。用“几乎”这个词除了表达严谨外，还有就是达达之前也是参与过外卖，有过一定的数据和业务积累。但那时他们也只是配送角色，并不是业务角色。那么京东做外卖的目的，无论是刘总说的“供应链”，还是媒体说的“为京东APP提频”，都改变不了京东做外卖是开启了一个全新的业务，而且这个业务不是一朝一夕就能靠补贴砸出心智的。
淘宝：在已有的区域云仓的基础上，做了半小时达的前置仓尝试。阿里不论在供给侧（业务侧），还是配送侧，都拥有较深厚的积累。同时供给+配送的结合，实现了内部1+1＞2的效果。不仅扩大了原有饿了么的配送价值，也让饿了么直接顺利地进军了即时零售高客单的业务领域。在京东兄弟的流量、声量和吸睛的势能加持下，天猫进军闪购业务应该都没怎么花营销费用，就实现了跟京东差不多的宣传触达效果。如果没有京东，天猫想自己去做闪购，估计还是需要投不少营销费用的。
而此时，最难受的美团，两条业务线轮番被挑战，一个是老业务被人高额补贴搅局，另一个原本正开始冉冉升起、在新的一年准备大显身手的时候，被人直接赶上且迎来了比外卖更加凶狠的对手。
市场反应则更加明显，美团的股票从2025年6月的120元港币以上，直接跌落至最近100元上下浮动，市值持续蒸发。要知道在2025年2月时，美团的股价一度到达过180元港币。
那复用上面汇总的策略竞争的思维方式进行分析：
1、思考清楚自己的主战场
虽然2025年7月，我已经离开了美团，对内部很多情况和数据都不了解。但仅凭我在美团的2年时间对公司的了解看。外卖的基本盘应该没有被松动。
从股价上分析，在与抖音打仗的时候，美团的股价也曾经跌落到了140元港币左右，但外卖的基本盘没有被挑战，更多还是到店业务的压力较大。到了春节一度回升到180元港币。那时候源于美团那年连续推出了神抢手、美团会员等营销产品，让美团的部分业务业绩一度增长了30%。同时再有AI工具和能力加持的想象空间，一下让市场更加看好美团的增长。而今年4月京东开始了外卖大战后，美团还是习惯的慢反应，让股价一路跌破120元港币，当然京东的股价也在下跌，因为补贴的太厉害，市场并不看好。（当然也有一种说法是两支股票的价格大多数情况跟随大盘趋势。但鉴于当时的两家战斗，我并不buy in这个观点，还是可以从股价的变动看出市场的判断和反应）而股价直接被摁倒100元上下浮动是天猫的强势加入竞争后。
那这次被挑战到的外卖基本盘，我依然认为靠一时的补贴刺激很难变为长期的用户心智价值。所以，美团的外卖基本盘在熬过对手补贴预算消耗殆尽后，会恢复到一个原来或是正常的利润状态。
而这次天猫+饿了么的大战，是美团最该重视的方向。这是很可能会被翻盘的竞争对手。表面看，饿了么从原来餐业务扩大到了更多零售品类方向，但从消费者购物的角度看，天猫明显是占据优势的一方。而这个战场对用户心智的抢夺对各家都是全新的，或是说，是刚刚被美团闪购教育过的。天猫的直接加入竞争，甚至连业务名称都保持一致，这在阿里近些年的业务竞争中也是少有的。一般阿里起一个新项目，都还是会起一个崭新的名字。
所以，这场战斗的主战场，个人观点是在闪购上。原因简单说就是，外卖本身是一个低利润的业务，新进来的对手很难在这个领域短时间靠激进补贴捞到足够的好处；闪购对美团来说是一个新的重要增长业务，而天猫在大宗零售品类的售卖是优势方，竞争会异常激烈、残酷和漫长。主战场争夺的核心是即时零售场景下的用户交易心智。
2、弄清哪里是自己关键的胜负手
通过上述对业务方向的分析，双方在闪购业务争夺上关键的胜负手，个人认为会是购物体验的比拼上。这里的体验分为供给和配送两端的综合竞争。
供给：简单说就是货品全不全，价格是不是最低。这件事情说起来简单，实质非常复杂和艰难。
首先是品类丰富度。这里需要美团去判断，在闪购场景下，是否比拼的是sku的丰富。因为我当初负责零售到店业务的时候，与闪购的业务同学有过交流。在即时零售这个场景下，用户对与即时送达的商品品类的需求分布是不一样的。举例，用户对于服装的即时性要求不高，但对于科技类产品，比如手机品类的即时性是存在的。但从天猫已有的区域云仓看，他们天然具有供给丰富度的优势，这个问题上，他们不太需要考虑更多，粗暴地全量上架即可。所以，在品类丰富度上，需要思考是否要做到sku的规模和覆盖率最大化，是否要跟进对手的情况。（这里有一种解法是，将线下合作门店作为前置仓，通过配送环节直接与消费者链接）
其次是价格，天猫有云仓的储货优势，以及已经形成的线上规模优势，让其天然拥有品牌方很低价格的商品。那在价格上，美团如何与其竞争的策略显得尤为重要。是在核心品类的价格肉搏，还是全品类或是大范围品类的补贴拼杀。
配送：在这个业务上，前置仓的sku储存、调配、配送、销量预测（备货）等能力是一个巨大的考验。美团拥有小象这样的前置仓业务作为借鉴，是否甚至可以直接将这个业务进行合并？那前置仓和配送这部分是美团的优势。饿了么需要考虑，是否要跟进美团的布局策略，还是直接做类似跑腿那样的全城配送服务（链接区域云仓和用户收货地址）。之前盒马的门店存储、售卖、配送的一体模式，在这个战场的借鉴空间不大。在配送维度上，是最后一公里的送达体验以及退换货体验，这里是否将体验服务做到极致，也会是胜负手的重要因素。
3、关键单点的饱和式资源浪费不一定全局效率低
这个问题的核心是，我在一个领域花了巨额的成本参与竞争，如果最终胜利了，是否可以通过高额的利润回报而收回前期成本。
我个人认为，可以围绕品牌线下门店的出货效率作为突破口狠砸用户心智。因为天猫虽然有云仓，但也是通过品牌方企业内部的电商业务进行调配的货品存量。而品牌方企业内部，线下门店和线上电商本身存在一定的竞争关系，甚至有些公司，二者的供应渠道、货源都不一样，这样天然可以抓住对方的内部矛盾，通过美团这个平台最大化地放大线下门店的业务优势。同时用户对于货品是从线下品牌门店获取，天然的信任感会更强。
所以我认为可以狠砸一些品牌线下门店，不论是合作销售补贴、还是线上流量权重的倾斜，让品牌门店获得实实在在的收益，通过这样的合作机制变为美团闪购业务的护城河。且这还是天猫在短期内所不具备和做不了的方向（原因是：线上线下货源、补贴、分润等非常复杂的利益归属问题）。
4、自己的战略纵深在哪里
这个问题的本质就是如何建立更深的业务护城河。即，我有他无。从这个本质的解释，结合闪购业务的特征看。“配送”将会是美团战略纵深的关键。在当下供给充足甚至局部过剩的大背景下，商品sku数量、价格的竞争不会是决定最终胜败或是多寡的关键胜负手，而应该是闪购的”闪”字，即如何更精准地了解用户在闪购场景的购物需求、更快地配送商品、更快地退换货，这会是战略纵深以及胜负手的关键。