一年半的美团历程有感

转眼加入美团已经一年半的时间了。这些时间里，完整经历了在美团新行业的从0到1，也有熟悉成熟行业做事方式的机会。在一年多前，自己在加入美团2月时，有感而发写过文章《两个月的美团历程有感 | 陸柒玐·生活记录》，现在回看依然是那样的精炼和记录的准确。

而今，经历过购物零售行业从0-1的完整过程，以及内部岗位调整后，我被分配到了“平台”产品做交易条线。这期间经历了团购交易、预订交易。对美团整体：业务 -> 产品 -> 交易 -> 履约 -> 售后 的流程，有了整体的初识。同时这段时间也在不断思考和总结之前经历过的“创业时刻”与美团相比，做事风格优劣势如何、逻辑思考本质的区别、这些差别的本质原因是什么 。希望通过这些思考和以下文字的记录，可以对自己在36岁这个“特殊”的年龄有一个不错的阶段总结，也帮助自己日后回看的时候，能肯定自己当初每一年、每一步都是精心准备和坚定执行度过的，才会有自己的收获。接下来按照从“行业”->“平台”的顺序，总结和介绍在美团所闻所做所想。

一、行业

在“行业”时，参与过两个行业“商场”、“购物零售”，这两者都有各自行业的重要“门槛”或是遇到的最大课题。

1.1.商场

商场行业最大的课题是：“美团能给商场提供什么样的价值？”

这个问题，直到今天依然没有一个较好的总结。当初我们先从做业态的分割，来看不同业态的痛点或需求，再做各个击破。我们将商场分为：“百货”和“购物中心”。针对它们各自商业模式和管理模式的不同，对其区分做工。同时由于美团是做交易价值导向的定位，所以一直将交易价值作为优先考虑的核心因素。

• 百货，对场内店的交易收口管控很严，所以百货是赚交易抽佣的钱。我们要去做场内店的团购，实际是与百货做团购交易的合作。而百货业态赚交易佣金的钱，我们合作门店团购优惠对百货业态是一种抽佣的模式，他们并不太愿意。然后，我们发现百货有个最大的交易物叫“购物卡”，这个储值卡本身已经具备了优惠属性，我们帮助百货去售卖，抽购物卡的佣金，百货愿意，因为我们实际上是帮百货进行预售储值，可以给百货带来交易和客流价值。

• 购物中心，对场内店的交易收口宽松（场内店可以独立交易收款和结算），所以购物中心赚的是“租金”的钱。但如何给场内店持续带来更多客流，保持购物中心的竞争力和招商能力。购物中心的运营会经常联营场内店做营销活动，吸引客流。那么我们对购物中心的价值更多是资源串联帮助购物中心做更多营销价值的互补，合作方式有 ① 品牌资源的互通，营销能力的共建。例如Nike品牌，因为我们有品牌方的客情和与总部合作关系，所以可以主动帮购物中心“牵线搭桥”，进行营销活动的共创；② 其次就是帮助商场售卖场内店营销活动的团购券，直接引流用户至线下门店消费。

在整个摸索的过程中，商场行业一直做的不温不火。有一些“高光”的交易结果的交付案例产生，但总归不能形成全行业的百家齐放。也就是说，个别成功案例的经验或是方法，不能全行业完整、成功地复制。一度整个团队（销售、运营、产品、商业）都陷入深思。

我在这个过程中，曾经提出：商场行业目前遇到阻碍的本质原因是商场行业对于美团来说（或是线上），不是一个交易价值导向的业态，而是营销价值导向。

我们剖析商场本质：它是一个交易场。这个场内拥有若干不同类别的门店，这些门店主要分为两个角色：一个是餐饮，一个是零售。餐饮，有其他业务团队占领了，曾经一度也想跟餐饮团队合作，看看有没有什么机会，后来也不了了之；零售交易的大头在线上，几家电商已经占了零售线上交易的大部分份额，大盘看线下营收份额不足4成。我们再看商场经营本身，它是一个场，不论强管交易，还是弱管交易，我们在线下场景交易这块都无法抢夺更多份额，即让商场或是品牌门店相信我们可以带来新增交易价值。因为线下零售的成本结构要比电商复杂很多，利润率分配也很复杂。我们如果还是通过抽佣每一笔团单的方式去挣钱，那么对于商家来说，就是在现有的销售渠道的成本上，叠加了一项新的成本（因为我们无法证明我们可以给线下带来更多交易流量，而这个交易流量的价值增速或是带来的利润要高于或等于线上）。那么，我们是不是直接通过营销（广告）价值去变现来的更简单呢？

从零售业的交易价值视角看，本质是看渠道的出货能力有多强。而零售线上出货的增量价值，目前只有“闪购”做到了。从线上出货的角度看，分为两类：即时零售和非即时零售，而闪购占据了“即时零售”这个场景，带来了新增交易价值。那么，既然我们没有办法做新增的线下场景的“交易价值”，那么我们本质上应该或是只能做营销价值。即，我能给商场带来流量和为用户提供信息价值。但这是XX所不能认同的。那为什么一定要证明商场业务有交易价值，我想可能还是将商场和零售这两件事混在一块看了。

我个人认为，商场的本质课题应该是：“为什么我们做不了商场到店场景的零售价值？”如果问题变成这个，我想就非常容易得到答案，零售的本质是出货，如果我们要做线下到店场景的零售出货能力，那么我们就要对接线下门店实时库存，而这是一个非常庞大且ROI并不高的事情。写这篇文章的前几天刚听说，商场被定性为“不能再做没有意义的GTV”，即承认商场业务对于美团没有足够的交易价值。

说这些内容的目的只是单纯地表达整个过程，我对这个业务的思考和实实在在的困惑。但在商场业务的参与过程中，真切地体验到了美团销售团队的强大、分析思考问题有一套完整的方法论和体系、前后线的无缝衔接和默契配合。这些是我在之前美味、饿了么、携程，所没有遇到的。且这个过程学到的思考方式，重新复盘过往自己做过的项目时，也确实可以发现问题和不足。这些经验，我相信在后续的创业里会给我更多的帮助。

1.2 购物零售

刚刚还在聊零售行业的出货价值是美团到店场景所不能提供的增量价值。好巧不巧，我在2023年12月份，被横向调到了购物零售行业，负责该行业的产品条线，主要包含5个行业方向：服饰鞋包、运动户外、电子数码、居家生活、杂货礼品。（彼时，商场业务依然如火如荼地开展中）

那同样的问题铺面而来：“美团能给购物行业提供什么样的价值？”有了先前商场的经历，我将问题转化为：“我们如何做购物到店场景的零售价值？”

那还是看出货的交易价值吗？不知道。

而那个当下，刚巧又遇到了整个团队重组，零售KA销售团队来自点评；CKA销售团队来自商场团队拆分部分成员来支持购物行业；运营团队是两位新入职的战友；产品团队，就是我，一只在美团尚且仅算作的菜鸟。整个全新团队踏上征途。

我借鉴了之前商场的经验，首先咱们产运小分队集中拜访行业品牌商户，了解品牌商户对于美团的需求以及行业痛点；其次，跟随KA销售拜访合同续约的大客，例如Adidas、Nike、李宁、Apple、小米、名创优品等；再联系CKA销售团队，看看有没有区域潜在合作品牌，并拜访这些区域品牌总部，了解他们的合作动机和目的，需要美团提供的价值，以及与抖音合作的原因等。

通过差不多2个月的拜访了解，我们初步得出一些判断和问题：

1. 5个行业之间的商业模式和逻辑、商户诉求、用户需求差别太大，需要分行业、分阶段跟进，先实现单行业的交易价值证明。那先从哪个行业开始呢？

2. 单行业的细分行业分布非常宽广和复杂，每个细分行业的商家分层，KA、CKA和SMB的生意模式也不一样。例如运动户外，运动单个行业就包含：休闲运动、极限运动、骑行、还有一些与户外交叉的分布。商户特征也很多，例如Global和Local的商业模式就不一样，Global更重视品牌营销，Local的头部重视品牌、中腰部重视交易的出货量。我们该如何分类、定义、归纳行业商户，这本身就是一件很头疼的事情。

3. 在这些复杂的商业形态中，不同商户与美团合作的诉求也不一样。例如Global的公司，不愿意做团购，他们更愿意做广告，原因是涉及到营销费用的结算，他们需要走内部非常繁杂的流程，一个预算申请要过总部财务、法务、销售等等部门的审核。那么我们该如何制定运营、产品的策略？该如何侧重广告还是交易的价值导向？能不能建立一些行业通用的打法和产品能力搭建？

在拜访商户了解市场的过程中，名创优品的合作积极性较好，我们成功打造了居家生活类目下的标杆案例。但是这个案例不太能复制到全行业。一股熟悉的味道又来了。分析原因有这么几点：

1. 名创优品本身走的是日杂+联名模式，我们在美团站内通过联名的IP推广，由于IP识别度高，用户可以非常快地被吸引，然后进入POI页购买团购券，最后到店消费。同时在店内也入场美团的交易二维码，用户店内扫码，也可以迅速地获取优惠进行消费。这样可以短时间内迅速将POI的交易量提升上来，在搜索侧获取更大的流量权重。但联名IP这个打法并不适用别的日杂品牌，例如杂物社、畹町等。

2. 日杂的市场容量不大，头部效应明显。当名创的模式在美团打开后，实际上并没有给名创品牌带来非常惊艳的收入增长，那别的几家头部品牌为什么还要跟进？

3. 在名创标杆打造的过程中，耗费的人力物力还是较大的，那从业务模式可复制性的成本考量，在美团侧评估也是ROI没有特别高的。

不过从这个过程中，我们逐步摸索到一个特征，就是：“我们要找一个市场容量足够大、头部集中度低、依然处于增长阶段的细分市场。”而再看一眼手上的“5张牌”，似乎没有一个行业符合刚刚说到这三点。于是一段PMF历险记开始了。

首先，什么是PMF？

PMF（Product Market Fit），指的是产品市场匹配度。硅谷著名风险投资家、网景公司创始人马克·安德森（Marc Andreessen）最早提出了这个概念，指出了产品市场匹配度的重要性。

PMF这个概念还有个搭档叫：三层四面（三层：行业总量、线上化率、市场占有率；四面：人，客户数、量：频次、额：客单价、利：货币化率；）。在美团一般是先分析“三层四面”，再做PMF确认方向和需求，这样产品可以明确做功的方向。于是，我奋战了一个月，搞了两个PMF文档，一个是服饰大行业，一个是内衣细分行业。最终团队内部明确做内衣市场方向。

为什么选择服饰行业？

行业总量：通过横向对比5个行业的市场规模，服饰行业2023年2.6万亿的市场规模，相较2023年增长+8.7%，是上述5个行业最大的。

线上化率：目前线上交易主要是电商为主，服饰的线上比线下是7:3.

美团市占：美团在服饰交易上，因为不是电商属性所以占比很低。

那么面对这么大的市场，也不可能全吃下来，且线上化整体已经很高了，那么有没有细分机会呢？

于是对服饰行业做了切割，将服饰行业按“奢侈品(1760亿元)、中高端/设计师品牌(3659亿元)、快时尚(3520亿元)、运动户外(3858亿元)、内衣(4469亿元)、童装(3266亿元)、其他市场(5468亿元)”进行了分割。

其中内衣行业：2024年增长5.24%，线下交易60%，CR5 6.7%。即市场处于增长阶段、大部分交易在线下发生、头部5个品牌的市场占有6.7%，故这个市场是具备美团可以提升其线上化率的行业。于是我们对这个行业进行了商业化的分析和执行计划。

我们发现女性内衣在内衣交易市场规模占比75%，线下渠道仍然是主要交易渠道，品牌集中度非常低，市场仍处于激烈竞争的状态，这些要素均为美团可以入局的重要原因。故，我们开启了对女性内衣市场品牌的拜访之旅。我们拜访了古今、猫人、Ubras、蕉内、内外、雅黛丽、紫色话语、艾诗塔、爱慕等，通过大量走访发现，内衣头部品牌的电商化率还是挺高的，电商渠道交易额占比在70%左右，门店更多是做品牌营销和产品触达消费者的重要线下渠道。而CKA、或是小品牌，由于客单价低，非常需要交易额的提升，而美团可以给到他们流量和团购交易上的支持，引导更多客流进店消费，可以给到商户更多的到店价值。于是，通过CKA和中小品牌的合作，证明了美团的线上渠道交易价值。于是，头部品牌例如古今、6ix8ight等，也积极与美团进行团购交易的合作。内衣行业整体交易额，单月增长了200%，成为了服饰行业最大的增量。同时由于内衣的增长和经验的积累，相同打法也适用到了运动户外品牌。

方法论即是：中小品牌赋能流量 -> 提升线上交易额 -> 门店得到更多流量和交易额，形成正向循环 -> 引起头部相同细分赛道品牌的关注->与美团合作交易 -> 线上带来新的增长 -> 刺激中小品牌加大供给上单（目前早已不是这样的策略）。这样，服饰鞋包、运动户外的交易额，就此增长起来了。

经历完购物行业后，由于美团内部调整，我于2024年7月份加入了平台交易组，成为了一名交易产品经理。

1.3 抖音的竞争

刚加入美团的时候，正处于美团与抖音激战的阶段。BML这个概念被非常频繁地提及，同时也加入在了团队的周报中。“堑壕战”，在8月的川哥见面会中被首次提及。

而我自己一直都会有个疑问就是，美团与抖音的战斗，为什么主要看BML，因为这样非常细的供给比拼，会陷入到抖音的节奏里。因为他们有后发优势，在于流量的庞大和分配流量触达的智能高效，这个故事商户是无法拒绝的。但是我在美味的时候，已经听到商户对抖音订单核销率低的抱怨。但在美团内部似乎大家都不知道这个因素一样，还在比拼供给的价格、多寡。而这样非常容易丢失自己的优势和市场占有的节奏。不论如何，半年之后，随着美团内部架构的更迭，最终与抖音第一阶段的战斗以更换了蒲中、CLC成立而告一段落。此时，美团守住了市场份额，与抖音在原计划的7:3的状态下，进入到了第二阶段的竞争中。

而这个当下，你不能说川哥整体的策略方针不好，因为抖音的强势期已过，市场的整体反馈并不及预期。那么，美团的防守还是成功的。而美团是否需要进攻？我认为是需要的。但如何进攻，确实一个非常难的问题。因为自身的市场占比已经非常大了，在这个阶段和位置，还要找到新的增长点，确实是非常难的。

这时，随着神会员在公司内的全面铺开，美团新一轮的增长开启了。但我个人依然认为，神会员带来的增长，绝不是市场容量的增长结果，而是市场正在变得不好的信号（个人观点）。因为商家要在团购的优惠基础上，再出资优惠，尽管神会员的补贴部分，美团平台也在承担，但这部分的成本是可以从佣金再挣回来的。虽然，在2024年3季度的财报中，美团强势增长，但我理解这波的增长跟抖音前期的增长，本质原因是一样的：就是新的玩家或是玩法入局后，确实会拉动一波新的增量（本质都是新的资金投入撬动了供给端的利润付出），但如不能持续带来增长的话，平台和商户一定会回到起点重新审视的。

回到抖音的竞争，我一直认为，抖音是泛娱乐平台，用户心智是娱乐，交易是被激发的临时起意的需求，不是本质的用户刚需。从抖音团购的核销率、退款率，已经可以证明在这个场里对电商的冲击或是切割电商市场是成立的。在到店场景下，用户从视频或直播中获取的激动心情，要一直保持到进店消费，这本身就是一件很难的事情。等用户“冷静”后，在如今经济大环境下，一定会重新思考自己的交易决定是否刚需。

所以，抖音可以通过自身的优势拿到更低价格的供给，但也不要忽略，拿到更低价的供给，平台侧也要付出相当多的补贴。这本质上并不是一个健康可持续的商业模式。

我不想预测最终的结果是什么。因为这两家公司本质上就不是一个维度的对比。虽然很多观点认为，冲击原来行业老大的力量，从来不在本行业诞生。但是我们也要分析具体的用户场景、需求、交易动力、商户供给情况、平台本质等因素。就像抖音冲击了淘宝、拼多多冲击了淘宝，跨界冲击确实存在，而“界内”对手的异军突起一样需要重视。

但不论如何，希望美团在未来可以被一个新势力打败，因为市场需要迭新。只有新力量战胜旧力量，这才能说明市场是活跃和健康的。

二、平台

2024年7月调到平台交易产品组后，短时间先后在团购交易和预订交易两条线参与产品工作，也能感受到与行业完全不一样的工作氛围和方式。一度遭遇到了非常不适应的阶段，反思自己的不适应，本质还是与我的初衷（创业）有很大关系。写这篇文章的时候，还在努力调整自己中，希望自己可以尽快适应或是彻底说服自己接受现实。当然也可能最终还是背道而驰，坚定自己内心的诉求，走上属于自己的创业道路。

2.1 团购交易

2.1.1 交易链路

初到交易组时，分配到我的工作范围是团购的交易提单->支付->订单->售后->退款，整条交易链路。以及营销交易产品：次卡、拼团、团购配送。非常感谢x1、x2的信任的同时，也深深感到任务重大，责任在肩。

开始的半个月中，仅处理TT一天需要4个小时，非常疲惫，恶补了非常多的历史逻辑。同时很多产品的逻辑分散在各行业。我仅仅整理次卡的行业逻辑就用了半个月的时间。但最终以一份非常完善的FAQ文档作为次卡这个交易产品的归纳总结。可想，别的产品形态又花了多少时间和精力。整个人每天都处于极度疲惫状态，身体都已透支。

但这一个月的经历中，非常大的收获自己理解是，了解了美团团购交易完整链路的逻辑和历史变迁，让我对团购交易产品有了非常立体、完整、丰富的认知。相比在美味做的团购产品，美团的复杂度和精细度确实都是非常高的。

以前一直都会好奇一个问题，美团不就是一家卖券的公司，怎么能做到如此规模的？今天，当自己完整体验了整个交易链路后方才知道，如果要用一个交易模式去套用那么多的行业，确实需要非常大的前期调研、逻辑抽象整合、商业模式的研究、竞争打法、商家积极性调动和完整契合的落地方案，还有后续对商户的激励和产品能力的迭代。甚至如今，美团开始研究行业的上下游模式，思考可以深入的业务环节，以期在行业竞争中，完成部分环节的闭环获取更大的增长和利润空间。

2.1.2 次卡

刚接手时，次卡有泛商品次卡、团购次卡两种形态。泛商品次卡，根据不同行业又有不一样的产品结构、规则、交易逻辑。更加崩溃的是，不同行业的次卡的退款逻辑，又有非常大的区别。甚至迭代过程的变化，都异常之大，例如丽人行业，一年一变。

这时，一个课题降临在次卡产品上。即：如何整合各行业次卡为统一产品形态，包括商品配置、交易、退款、售后、履约的各环节。同时要基于团购结构，进行次卡商品的产品设计。当x1告诉我这个课题的时候，整个人都不好了。因为来到美团1年多，完全没有接触过次卡，要让我在短短两周内，了解完各行业次卡形态历史变迁的过程，以及产品各环节的逻辑细节，简直是件要爆炸的事情。

说归说，我依然还是投入到了次卡的事业中去。用了三周时间，整理出了次卡收敛形态的雏形。将次卡的目标、产品终态、退款规则、整体交易链路等做了统一规划和设计。

次卡方案的重点是在退款规则上，需要平衡三方（用户、平台、商户）的利益，① 退款金额矛盾点：用户侧，用户对退款金额和规则表示不理解。归纳工单的用户问题，用户认为应该按照次卡实付的剩余金额去退，但这与我们目前规则有本质矛盾。分析用户问题的本质原因是，现有计算公式里的“团购原价”是一个并未参与次卡交易过程的“价格参照物”，用户对“团购原价”从始至终没有体感，那么在退款环节，用这个参照物进行退款金额的计算，用户不能理解也很难接受；商户侧，品牌连锁中，分为直营和加盟；其中，加盟又分为强管控和弱管控。次卡在弱管控加盟门店的实际业务场景中，希望按次平均结算给到门店；而品牌是希望有阶梯的，这样可以控制用户薅羊毛的行为。② 平台策略：现阶段平台主张用户第一。从用户视角看，我们需要给到用户更加清晰合理的退款规则，降低用户理解的费力度。同时突出退款规则的露出，提升用户阅读的便捷度；从商户视角看，平台需要平衡商家利益，也要防止用户薅羊毛。从而提升商家上单次卡的信心，持续扩大我们次卡的供给规模。

退款设计。产品方案：次卡自定义阶梯价。根据次卡商品售卖总价和次数，设置每一次的价格数值，第一次的价格可参照原团购价单次价格，后面多次每次取剩余金额的平均价，商户也支持自定义修改对应使用次数的价格。用户使用单次券时，即核销对应使用次数的价格数值，那么退款时，按照未使用次数对应价格求和，作为退款金额。下单使用优惠券的金额，均摊至单次价值金额。

计算逻辑：退款金额 = 实付金额 - (未使用次数售卖价之和 - 优惠券单次均摊金额 * 已使用次数)

结算：单次核销后，按次卡单次均价，与商户进行结算。由于阶梯价会产生“余额”，若团购按统一结算，则余额一并退还给结算商户；若按分门店结算，则余额均摊给已核销门店；

（现在线上不是这个方案^_^）

平衡三方利益：

1. 商户：按次数分别设置阶梯价，保护商家的利益，不被用户薅到羊毛；

2. 用户：在下单流程中，清晰展示告知用户每次的使用价值、退款的阶梯金额。退款时，未使用次数的价格与已使用次数的价格之和等于实付金额，不会产生金额少退的理解问题；

3. 平台：实现次卡多用多省的目标；

弱管控连锁商户：对于弱管控的品牌连锁门店的单次核销结算。建议商户使用团购统一结算，内部再做分门店结算；若必须用分门店结算的话，我们按平均单次价格给门店进行单次核销结算。

做到这里，终于第一阶段结束了，与运营、销售、行业产品都做了对齐，整体方案得到了大家的认可。结果第二周，被通知组织又调整了，我被调到了预订交易组。后续负责预订相关的B端产品，又是一个挑战来啦！（这个次卡方案没有落地，后续接手的产品团队做了相关修改）

2.2 预订交易

2.2.1 背景

因对用户提前锁定资源的需求缺乏持续性研究和统一的业务判断，造成预订产品尚未打造出体验差，在大部分行业始终是位于团购后的第二交易选择。

用户预订需求强弱度与交易成本相关，多人共同履约、到店成本高、履约耗时长等行业用户提前预订意愿更强；商户退改严苛度与沉没成本有关，空间独占类行业存在库存前置计划性切割难以灵活转卖、服务人员需付出上门成本造成退改更严苛；同时，以上两个维度还受到供需关系影响，忙时供给稀缺商户追求单位时间内库存周转效率，用户付费预订意愿强且买卖双方接受以更严苛的退改条件提升契约的确定性。

2.2.2 本质

• 增长：推断增量来自3种有预订需求的用户 ① 纯预订用户转化提升和线上提频；② 团购用户转移后，线上提频；③ 其它平台/渠道预订消费转移及后续线上提频，通过全链路确定性设计提升交易体验和提供指定人员/场地的新能力的撬动增长。

• 核心：服务零售标准化程度低；团购无法解决忙时商家履约不足带来的体验问题；预订通过库存线上化，结合交易规则，提供提前预订空间和服务人员的能力，解决用户体验问题，另外预订提供分时定价能力，缓解供给两端闲忙时的矛盾；预订最核心的能力是锁住商家库存，建立行业和平台壁垒。

2.2.3 参与

从分工上看，我被分配到了B端做履约这块的产品，此前的工作经历也是完全没有接触过。又是经历了1个月的时间，算是初步了解了美团履约保障和商家治理这块的产品能力和标准。同时意识到，我果真幸运地经历了完整的团购业务流程，从导购（搜推、POI、货架）、交易（下单、支付、核销、退款）、履约保障、商家治理，我还真的每个环节都参与到了。有时，晚上下班路上，还挺感念这段时间的经历。虽然很多时候不大满意自己，但每每想到收获，还是非常开心的。

就这样，逐渐熟悉履约保障后，但始终没有get到美团B端产品的核心和精髓，做起来不像以前得心应手，加上熬夜疲惫的持续积累，终于还是在9-10月体力上支撑不住了，暂时偏向一些支持工作。例如，拜访商户。

2.2.4 拜访

刚来美团的时候，就写过文章，拜访了商场商户；购物行业的时候，也是经常拜访商户。每次出去拜访，都是自己最开心的时候。可以跟商户尽情地聊天，可以了解更多不同企业的经营策略和市场定位的思考，这些都能更好地帮助自己了解市场、商业、客户，其实最终也是更了解自己，了解自己的喜怒哀乐、了解自己的长短、了解自己的真正所需。

进入预订后，因为是全行业打通的产品，非常需要了解不同行业的商业逻辑、玩法、竞争打法、生存方式。也能更好地了解不同行业的用户定位、画像、需求。然后思考，用户、平台、商家，是如何做的串联，如何满足各自的需求和商业利益，又如何解决各自的交易和体验问题。写这篇文章的时候，拜访了KTV、足疗、球类这3个行业的大量商户，加起来大概有40家了。

之后，还有很多行业的商户会去拜访，期待学到更多的商业模式、打法，丰富自己的商业观和生意观。这也是在美团所独有的资源优势吧。

2.2.5 迭新

在预订交易产品组3个多月，学习到了很多做平台的方式，以及在平台视角下，我们如何获取更多信息、整合信息、输出信息。这些内容会在下一部分写到，这里我想表达自己在这段时间，也有很多成长和改变。虽然跟年轻时相比，如今快速成长的那种感觉在逐步地减弱，但也会不断思考自己的所需，再与工作结合，期望可以给自己不断带来成长感，不断有新的思考和收获。

在预订这个业务中，我个人对其理解是，预订是美团一种防守，更是一种进攻。防守在于，预订其实早在2015年左右就有在做了，而今收归到平台统一去看、统一去优化，这样明显的好处是可以让预订产品的用户体验更加统一，商家端的产品设计效率变高，不用重复造轮子；进攻在于，通过预订可以提前将商家库存锁定，给到用户侧确定性更高的履约体验，从而提高交易效率，再说服商家提供更多的真实库存，最终拿到尽可能多的物理世界的交易库存，这样类似机票酒店，形成行业的规范和行业大部分供给的提供者。

这段时间，我也是集中地拜访商户，拿到了很多第一手的行业市场认知。最大的感触是：从单店看，平均每月收入可能还不如我现在的收入状况，但从长远看，① 我不可能一直保持这样的收入水平；② 生意赚钱的本质不是单店，那跟打工一样，大部分只是为了养家糊口；③ 生意的本质是规模，即复制若干家店，用规模效应实现最终的挣钱。

2.3 平台视角

刚到交易组的时候，跟x1和x2聊过，觉得平台视角是完全不一样的世界。跟在行业的差别太大了，一时适应起来还有点费劲。整理了一些自己的理解和心得，放在这里，算是记录一下吧。

• 全行业：在平台侧，需要从全行业的视角看待需求。那就需要对行业的背景、功能、逻辑有比较全面的了解。其次要转变从一隅者到全局者的视角和心态。我在平台侧，也拒绝了很多需求。从整个平台产品的立场出发，统筹交易侧的行业提需，维持整体平台的体验统一性和产品逻辑的适配性。本质是个警察的角色，同时还要再去做平台底层统一的事情，让行业侧能得到更多的支持。

• 抽象总结：这里主要说的是写文档。之前在行业对文档的要求自己觉得已经挺高了。来到了平台才发现，这里对文档的要求简直是“天花板”级别的，任何一个地方没有说的很清楚，都会被挑战很久。而且这里从全行业出发，需要把各行业的一些产品逻辑、行业信息等做及时地归纳总结，同时快速对“上”输出，这样可以体现出自身对行业的洞察、理解、能力，从而更好地汇报结果。

• 分析：还是要综合全行业的信息去做分析，只了解一个行业远远不够。例如，我们在做预订退款规则的时候，拜访和总结了 KTV、球类运动的退款规则方案，但尝试用已得方案去调研其他行业商户意见的时候发现，别的商户并不买账。那这个方案就无法实现通用，那么我们就需要继续调研别的行业商户，以求得一个相对通用、平衡、各方（用户、平台、商户）满意的方案结果。

• 自己感悟：通过这几个月的工作转变，自己很多时候还挺怀疑，不知道这几个月的所获可以帮到自己未来多少。但当自己每天去做一些总结的时候，还是可以切实地感受到自己的变化，以及看问题视角更加的全面。这其实对一个想创业的人来说，是一个很重要的提升和影响吧。多行业视角去看待问题，可以让A行业的经验，应用到B行业，甚至在拜访商户的时候，也会跟商户说到别的行业商家的一些不错的做法，给到商户一些帮助甚至启发，这也是相对体现自身价值的方式吧。

三、总结

加入美团一年半的时间里，自己也完成了很多蜕变。例如自己更加坚定之前的学习方式，例如写文档、勤于拜访和倾听商户意见、从经营的身份看需要做更多果断的判断和动作、定期去看用户的使用行为、做问卷调研了解用户所想。而在这之前，大多数的决策都是拍脑袋或是抱着尝试的心态去做。尽管很多时候，我会提出异议，但是架不住被所谓的“创业就是需要试错的”这样的“歪理”所拒绝，或是当我给到完整方案包括成本测算的情况下，依然被拒绝，理由变为老板不愿试错。一度认为自己的想法是否真的有问题，而来到美团后，遇到了很多与自己观念相同的做事原则和方法时，让自己又重拾信心，再次正视自己的理解。

当我学到了美团不同团队做事的方式后，自己的信心又变大了很多，于是想写下来以作纪念和记录，当以后可以再看看当初的自己，留下过哪些可以帮助到未来自己的地方，也可以看到自己曾经经历的困难还有收获。

3.1 市场分析

以前做市场分析，就是惯用的SWOT分析，以及找一些同行案例进行对比，更多的还是用信息堆积起来的内容。并没有给到一个真正叫“分析”的内容输出。

而在美团，从“三层四面”到PMF，有个非常完整、成体系，且被证明过的方法作为总结。同时，美团也会给到非常多的拜访商户的机会，让自己所学到的这些方法论，有一个可以应用的地方。

从评估赛道这个思考开始，首先可以去了解这个赛道所在市场的容量，如果不足够大，可以思考自己是否选择继续。例如是否看中这个市场可以快速且低成本试错的属性，还是可以通过这个市场做些事情更容易证明自己或是让更多人看到自己。接着，我们去看这个市场的分类容量，看看究竟选择哪个细分赛道去做可以获得更快或是更有收益的结果。最后，再看细分赛道里的已有玩家，他们的覆盖情况和战术打法。在其中找到差异点再决定进入。

其实这里的“差异点”，我自己现在理解就是：① 我比他们强，可以在某些细分角度里打败竞对；② 竞对还没有占领某些地方，我可以迅速占领变成自己的地盘。

3.2 挣谁的钱？

这个问题我第一次听到，是跟销售团队开会分析市场的时候。当时第一反应还是愣住了，心想，挣谁的钱，这不是很清楚，很容易回答的问题吗？为什么还要讨论？当把行业从商家维度拆分为品牌、一网（区域加盟总代）、二网（加盟门店）后，每个角色和环节的痛点、关心的事儿、具体打法，都不一样。那问题来了，我们对每个角色的价值是什么？就是我们需要提供什么，去解决他们的需求，那么就是我们如何挣对应角色钱的方式。

说实话，在此之前，我是没有这个概念的。即，没有这个概念去划分或拆分市场的。可能在之前自己创业的时候，曾经用过类似的方式，但没有做到非常清晰的总结。那这样拆结束了吗？并没有。接下来，还要看竞争对手在某些环节上的优势，我们是避开还是针锋相对。其实这里面的大原则是，我们到底挣谁的钱。举例，我们在分析某个行业时发现，我们适合挣一网（区域加盟总代）的钱。为什么呢？因为他们有出货压力，而这个行业的出货，更多还是线下门店渠道。同时，一网的出货量按月达标的话，品牌方还会给到奖励。这个模式有点像汽车行业的4S店和主机厂的关系。那么，我们作为提供交易价值的平台，很自然去找一网聊合作。而品牌方，我们事先做了调研，例如他们更愿意在抖音上投资，因为他们需要抖音帮助他们提升品牌影响力，而美团的流量以及规则，不能很快让他们看到流量增长的效果，所以在这样的格局下，我们选择主攻一网，帮助其提升在美团的销量，带动门店线下销量。然后用门店业绩再去找品牌方谈，让其在美团帮助一网投广告的钱，然后带来更多的销量。这样的模式被证明受到了商家的认可，且实际推进过程中，达到了预期效果。

这也让我的目标感和拆解目标的意识变得更加明确了。

3.3 竞争策略

竞争其实是件不需要回避的事情。竞争主要是看如何将对手拉入自己擅长的领域和节奏中，而其中的抓手有几个：佣金率、价格、流量。前两个跟交易相关，后一个跟交易和品牌影响力相关。

那如果你在把佣金率或价格调低，竞争对手跟进这样的策略，又该如何呢？再调低吗？那利润缺失的情况下，我们如何实现自身的商业目标？答案还是看你的目标。如果要短时间内抢占市场覆盖，那么要用降低佣金率的方式可以快速达到；如果要跟竞争对手短时间拼一波消耗，探探虚实的话，可以通过降低价格。我仔细观察了几个行业使用上述策略的结果，确实每次都可以得到预期的效果。

我逐步思考，那这样的策略适合创业吗？我理解在美团，用这样的策略可以快速实现结果的原因是美团已经是艘大船了。加一点点佣金率，商户可以得到的实惠非常多，当然效果会很好。那如果创业呢？我们从0开始，我们是草根，那这么做还有效果吗？我思考了一段时间后的结论是，可以，还是有效果的。但有个前提是，你要确定好竞对的优劣势，以及要抢的地盘竞对的情况和用户需求是否被很好满足。找到其间的哪怕一丝机会，也有可能杀出来。

3.4 落地方式

这部分分为三块浅谈下吧，因为每每涉及落地的时候，都是一堆细节组成，没办法单拆出来说一部分，因为那都是无法支撑整体的战术执行。

• 产品：选择用户最大的需求点，然后看是否也是商家诉求，如果是双方共同期望的部分，则重点实现；若是用户单方面的需求，则评估收益，ROI只要算的过来，就支持；最后如果是商家强需求，会分析是否为阻碍性问题，若不是，一般不会优先满足。产品侧对最终用户价值负责，即观测用户交易、核销等指标结果。所有产品功能的设计，也都围绕这个目标展开。

• 运营：评估策略收益、评估战术细节等都交给运营同学。他们主要在用户侧流量和商家供给侧做功，直接对收益效果负责。流量主要包含搜索、推荐、交叉流量等；供给则是商家可以提供什么样的商品类型，货架需要什么样的商品组合可以满足用户更多需求从而提升销量。

• 销售：对于新行业来说，销售是走在拿认知的最前线，然后需要识别机会以及透传给后线同学他们的认知，他们初步识别到的可能得策略打法，以及广告和交易的合同策略，如何将合同价值最大化，同时再拿出商户在意点的部分利润，以表达合作的诚意更方便签单。销售也会直接给产品提需，期望快速实现什么样的需求，可以帮助公司快速占领市场。而很多机会的识别和判断，产品、运营也会直接去一线拜访商户，拿到一手信息，再做判断，最终与销售达成一致。

所以，产运销在美团一体的体验感非常强，不会像之前ToB公司那样，非常重视销售的声音，也不会像之前ToC的公司非常在意产品或运营的声音。我自己理解，美团可以做到相对平衡的结果，已经非常优秀了。

3.5 长效经营

当初面试的时候，自我介绍总中说自己经历过0-1、1-100、100-1,000三个阶段。放到现在看来，自己在每个阶段也没有特别拿得出手的结果。这次在美团也学习到了很多，给自己做了非常丰富的补充。虽然到现在，100-1,000的阶段，依然不是自己以为的那样的体验，但期望这段可以放到未来创业成功的过程中吧。

美团有句“名言”：“长期有耐心”。具体执行过程中，会是：做非常充分的调研，做非常细致和极限的分析，认真、敬畏、全面地分析对手，最终输出可以自洽、充分论证的竞争方案。而这个过程，确实不会有一个非常具体的时间限制。当然由于抖音加入本地生活的竞争后，美团目前已经不那么长期主义，更多的还是迅速做出竞争反馈，保护自身市场优势和占有率。但从公司整体的价值观、竞争策略制定、目标评估等，还是能看出，依然还是一个“长期主义”价值观的公司。

从生意的角度看，分为挣快钱和挣慢钱。慢钱，一般被理解为品牌、口碑、长期价值等。而究竟创业该怎么选，如今我的理解是，在没有原始积累的情况下，还是先选择挣快钱，而后去做自己价值观内长期目标的事情，实现自己的理想。

四、最后

写下这篇的内容，原本也是自己在一周年的时候想做的事情。但那时候正好听闻了一些内部调整的风声，以及购物行业有了一些新发现，于是一直拖到现在。

非常感谢美团的这段经历，尽管作为一个36岁“高龄”的互联网打工人，在实际过程中也遇到了非常多的困难，但也算幸运可以坚持到现在。期望这篇内容可以帮助到未来的自己，当再去翻看和回忆2023-2024这段人生历程时，可以昂首挺胸地告诉自己：“不负韶华”。