兴哥语录 · 摘录与思考

写在前面

在美团，认真拜读了兴哥（王兴）的访谈记录文稿。从字里行间，学习和深刻体会了，兴哥作为美团的掌门人，他对产品、商业、企业、管理等各个方面的思考和理解。对此，我受益良多。

回想自己曾经参与和创立的创业事情，对比兴哥的很多理解，只能说，在价值观层面，还是很接近甚至相像的。但是从具体概念、事物的理解层面看，还是相距甚远。甚至一时间觉得自己对自己的认知，与实际想要达到的高度，还是差距颇大的。

也因为这样，从一个全面学习的角度看，希望把兴哥的一部分语录，摘录这里，以供自己未来（离开美团后）可以反复查看。因为自己对阅读有一个体会是，不同时间阶段，阅读同一内容，体会和启发都会是不一样的。

我对兴哥最大的个人感触是：

1、不去做领先一步的事情，做领先半步的事情。

2、做事情，就把它做到极致，做到TOP前2，不然就不要做了。

3、选择一件事情，必须要看：这个市场有多大，别人怎么做的，还有没有提升的空间，这个空间有多大。如果没有太大价值，就不要再花费精力了。

好的，接下来，我将自己认为非常好的节选内容，记录于此。

兴哥语录

一个事情要不要做，是看它有没有比较大的创造价值的机会，具体分析起来，是这么三个层次：

1. 到底解决的是真问题，还是假问题？有些想法针对的根本就是假问题，问题本身是不存在的。

2. 是大问题，还是小问题？有些是小问题，需求并不是很大。

3. 是新问题，还是老问题？有些问题是新的，但多数是老问题。老问题不要紧，关键你是否有更好的新解法？能不能证明真的能解决问题？还有，为什么要现在做？到底是外部的条件发生了什么变化，包括经济发展水平、科技能力等等，发生了什么事情，你才有了新解法？

判断事情的价值，关键是看能否做到行业第一或者第二。通用电气的韦尔奇当了CEO之后梳理业务，首先就看这个业务是否数一数二的标杆，做不到数一数二，他就决定退出，这个大策略是正确的。

我们做一个事情也是力争第一，至少是前二。我们讲长期有耐心，就是说可以时间相对长一点，但是你得有靠谱的计划做到第一第二。不能只是看起来眼前有进展，但其实弱于大盘增长，那长期就没意义了。

这段在《两个月的美团历程有感》中，有过记录。现在再次阅读这段，又有了一些新的感悟。

在elab的时候，公司期望通过对消费者和开发商的供需关系的重新梳理，做到C2B的模式，让消费者可以真正决定自己住什么样的房子。现在来看，这里面有两个关键点：

第一，用户对房子的需求是千人千面的，如何在一个楼盘面积、容量、建筑框架都有限制的情况下，满足几百户人的需求。如果千人千面，那就可能每户都不一样；如果通过主体建筑结构一致，每户的空间做一定的定制，那也并没有与目前市场情况有太多的区别。因为从一个城市的商品房楼市来看，总有一款户型是可以满足大部分消费者的需求的，而不需要一定在某一个特定楼盘内满足。

第二，开发房产都是有周期的。一定是周期越短越好，这样开放商的资金压力会小很多，房地产公司资金链的健康程度可以维持在一个安全的范围内。而做定制，有一定可能会拉长整体的建筑筹备期，和为了满足一定的定制需求而延长建成时间。这些在当时中国房产追求快速交付的大背景下，是很难成立的。

第三，再看如今的中国房地产市场。整体市场回到了慢节奏，以及市场需求并不旺盛的时候，这时候再做个性化定制的方案，成立吗？我认为还是不够成立。因为定制与标准化的本质区别，我认为是溢价。因为对大多数人来说，其实是不完全清楚自己到底要什么样的房子，可以要什么样的房子。所以，标准化已经可以在规模和性价比方面，解决了大部分人的问题和需求。定制还是一个比较相对小的问题。

企业是人财事三者的有机组合，前面主要是从“事”的角度来谈的。另一个重要的维度是，有没有合适的人来做？在开始做美团不久我就总结过，事情分Problem、Solution和Team三要素。以客户为中心，解决客户的问题，先要回到Problem，然后再看Solution，然后是Team。

CEO的C指的就是Cash（现金），E是Employee Engagement（员工投入度），O是Opportunity（机会）。作为CEO，我会保证公司有足够的现金，有干劲十足的队伍，不错失机遇。

这部分最大的感受是，之前看过市面上MBA相关的书籍。第一次看的时候，还挺惊讶，为什么MBA还要学习财会？当我读到一半的时候，理解了原因。一个企业最本质生存的因素就是资金，没有钱，不论产品、商业模式、团队等，都是浮云，这个组织是活不下去的。所以，当时突然理解了，为什么很多大公司、上市公司的CEO一般会是CFO来平替。后来又有一天，我也突然想到，当初我党在建党、革命斗争的创业过程中，最需要的其实更是资金。这部分资金，起初是由共产国际提供的。而这些资金如何运送到中国呢？所以当时选择了金融口岸的上海，从而开始的革命事业。

所以，想到了这些后，有段时间还挺emo。因为曾经自己更多地是憧憬理想的光辉、成就的辉煌。而从来没有意识到，这些东西的背后，是大量资金的支持。同时，当一个组织拥有了充足的资金后，制定战略方向、建立组织架构、设定岗位人员分配、招募培训管理人员等等，都是非常系统、庞杂，又异常具体的事项。那一个组织又该如何从0到1地设计和建设好呢？这又是下一个，对我来说完全陌生的部分。

大家还是要通过学习成长来提升自身价值。佛教有个概念“菩萨畏因，凡夫畏果”。菩萨会关心原因，而普通人只看结果，但是你如果只盯着结果，结果是改变不了的。就像系统一样，不要整天盯着输出，你得想着去改变输入才有可能改变输出。我们虽然不是菩萨，但肯定也得学习先进的思维方式。对公司来讲如此，对个人来讲也是如此。

一开始对“菩萨畏因，凡夫畏果”这句话，有很深的困惑。因为菩萨和凡夫的对比，大概是菩萨更高级，那大家是不是都应该去探索原因呢？后来请教了“高人”。我得到了自己的一点粗浅的理解吧。“这8个字，不应该对立起来看，而应该是一个过程的理解，有因才有果。不能只看结果不去分析因，这样很难会有积累。”

我的大部分时间还是用在读书、交流、思考、传播上。我需要确保对外界的认知具备较好的前瞻性，建立对过去、未来的认知框架。看书有利于建立宏观的框架，但是书的问题是滞后，所以你要跟各方面的专家去交流，包括内部和外部的专家。读书和交流是两种输入方式。有输入后还得要处理，思考就是处理，然后输出，我的主要输出就是输出想法。这个输出可能是面对面、一对一的，也可以通过其他的方式，包括我们现在这种通过话题的沟通方式就是偏广播式的输出。

我想到了我的导师也是朋友也是我的前任主管。他跟我说，他一年平均看50本书，忙的时候一年也至少有30本书的阅读量。我一开始很好奇，也很质疑。首先，平均一周看一本书的速度，真的能吸收一本书的精华吗？其次，一周看一本书，这本书多厚呢？大部头的书也是一周一本吗？带着这些问题，问到的答案是，一般是比较薄的书，同时，有些书是快速阅读，就是泛读的。比较好的书，会精读。

那时候，我还是不够理解。经过自己3年，每年至少30本书的阅读后，逐渐体会到。看书最重要的，当然不是数量，也不是追求看一本你要记得书里很多的内容。最重要的是，通过阅读，理解作者的思维逻辑、思维框架，然后通过自己的思考，逐步变为自己的一部分。这是我认为，阅读最大的价值。

结合之前的ToB的工作经历，也是需要更多地与人沟通交流。当然，这部分目前自己做的还是不够的。

@邓文利 提的“如何平衡工作与生活的？”

这个没什么好平衡的。我中学的时候看过一本日本人写的书，里面忘了是松下幸之助，还是三洋创始人井植熏说的。就是如果你是一个最基层的员工，而且不太思进取的话，你就朝九晚五八小时，八小时尽心尽力即可。如果你想做管理层的话，基本上要按照16小时，不管上班下班，只要醒着，都得惦记工作的事情。一个真正的企业家，连做梦都应该梦到工作，也就是24小时。松下幸之助有一段时间企业特别困难，他殚精竭虑，甚至到了尿血的程度。别人问他怎么会这样，他反问道：“这种事情难道不是每个认真经营的人都会经历很多次吗？”

这里我会想到elab的蔡总。一次在去重庆机场的路上，我问蔡总：“你每天就睡4-5个小时，是怎么保持这么好的状态的。”蔡总告诉我说：“因为热爱。”

每当身边朋友问我，怎么可以不管遇到什么负面情况，你的情绪都可以很稳定。其实，我的情绪没有那么稳定了，只是每每遇到困难和负面信息的时候，都会想起蔡总当时跟我说的这段话。我一直都非常感激她。

内部的问题，归根到底还是POD的问题，就是people and organization development（人才和组织发展）。对内部问题大家要有正确的心态，一个事情肯定有正反两面。但这里的关键还是人的成长，因为公司是人组成的嘛。而且很多合作方面的问题，表面上是心态问题，其实深层次的还是能力问题。跨部门协同，而不是本位主义，很多时候还是能力的问题，需要大家一起，逐步提升能力。

这里更多说到的是协同、协作的问题。我个人认为，问题最终确实会回到人的能力问题上。但是，从一个组织的层面去看，需要每个人的能力在相同的一个基础水平面上。这个能力，还不是某几个能力，是基础能力。那这个事情，从企业的角度来看，是非常难和复杂了。因为每个人的知识体系、经验体系、方法体系，都不一样。如何将大家的基础能力，提升到一个同步、同水平的状态，个人认为是一件非常难的事情。可能目前听到美团人会讲：“苦练基本功”。期望可以在一定共同认知的模式下，上下沟通的效率会有大幅地提升吧。

@符梦婷 兴哥，你平时最大的兴趣爱好是什么？

读书，旅行。

这其实都算体验吧。我有一个思想实验，可以称为人类文明体验计划，或者称为地球代表计划，就是假如要开银河系大会，如果我要作为地球唯一的代表去参加，应该去跟外星人说什么，如何介绍地球和人类文明。从这里推导一下，自己应该体验哪些东西。

我想告诉他们，这个星球上存在过什么东西，发生过什么事情。最壮丽的自然风光，最繁华的人文景观，最好的音乐，最好的文学（不管是什么语言），最好的建筑，最好的美食，人类这些核心的理念，这是一个有趣的视角。

当时，看到这段的时候，心里还有点激动。我跟兴哥的爱好和对爱好的理解，竟是相同的。想想自己如果没有来美团，可能就会去做自己最喜欢的旅行相关的事情了。但朋友会问我，那你准备怎么做，想明白了吗？我说，没有。

这里确实是我没有准备好的事实。但，我可以去用一段时间认真想清楚，然后就去尝试。因为平时，确实没有时间真正想清楚一些事情。同时，也没有时间去实践。那么，不论自己怎么想、怎么说，都跟实际会有很大差别。所以，我现在需要那个“一段时间”。但想想自己每次给自己的“退路”，还是自己做的觉得挺糟糕的。

今年五一回家，跟爸妈聊起想回家带娃的计划，被一顿质问。但我说，面对做不过40岁的互联网职位，面对以后要给豚豚的生活目标，面对还是要买一套更大的房子的愿景，只是打工，一定是没有出路的。有人会说，大公司不是也有200万年薪的人？是的，是有，但是有多少呢？比例多少呢？就算200万的年薪，真正拿到手多少呢？这个200万中间的股票拿完后，还会有吗？可持续吗？

一系列的问题让我们看到，这些事情都是不可持续的。还是要做长期的事情和计划。但最终，还是因为收到了美团的Offer，从而又退了一步，还是选择了先继续打工。

那，如果真的去创业，自己真的做好准备了吗？我看了不下100个创业案例，除了家里有能力支持，或是家里就是做生意的之外，大多数创业者刚开始的时候，都是不确定的状态，都是“被逼”的。特别喜欢“程前朋友圈”采访傅盛的那期。傅盛说，跟张一鸣聊天，张说，创业的时候哪有什么使命感、梦想驱动，都是被生活逼的。

过着稳定的朝九晚五的生活，真的就是一种正确的态度吗？我想不是的。但现在，既然选择了，就要对自己的选择、选择我的人，做到负责吧。答应别人的事情，还是不能丢掉良心。

我们思考问题的出发点不是看同行，看竞争对手，在美团点评我们反复讲要以客户为中心，这不是一句空话。因为最终你还是要给客户创造价值，客户愿意直接或间接付你钱，公司才能够存在，才能创造商业价值，最后才能给股东回报。现在我们有那么多事情要做，如果你能选取某个角度，通过互联网帮大家做的好一点，就是创造价值。

竞争这个词经常放在一起说，说多了就变成思维定势了，但其实竞和争不一样，同向为竞，相向为争，我觉得我们更像是在竞技。

我又被这段话所深深折服了。从来没有想过，竞争这个词可以这样拆开来去看；也从未想过，竞和争是完全不一样的意思。

但我觉得这部分有兴哥强扭曲力场的部分在里面。美团进入一个市场，从市场占有量来看，就是一种争，因为你进去，就是去打破原本的市场占有状态，因为多了一个竞争对手嘛。那不就是相向的么？但当你已然在这个市场立足后，为了将市场蛋糕做大，这时候，确实需要同向去竞，给消费者最好的性价比和服务，给到商户最大化的利益。大家一起把市场做大。所以我会认为，阶段不同，角色不同，那么竞和争的状态，也是不一样的。

业内人士分析认为，美团网目前的领先地位，与其长期以来重视人才的做法是密不可分的。

美团网成立于2010年3月4日，是国内第一家成立的团购网站，同时也是市场规模最大的团购网站，其7月份销售额已突破5亿大关，在团购行业遥遥领先。据悉，美团网是团购行业最重视人才的公司，为了获得人才甚至在国内首家举办了“宝马招聘”，用大奖吸引人才加盟。业内人士分析认为，美团网目前的领先地位，与其长期以来重视人才的做法是密不可分的。

以下，是美团网CEO王兴关于人才的部分观点：

观点一：人是公司最重要的资产

“我们始终认为人是最重要的，有足够好的团队，才会有正确的战略，才会有强的执行力。所以，能不能找到好的人，留住好的人，把他们培养的更好，让他们发挥的更好，这个就是公司的核心竞争力。”

观点二：学习能力相较于学历更加重要

“美团需要的人才，并不一定要有丰富的团购经验，但是一定要做到三点：1、需要认同美团网的价值观；2、需要有很强的学习能力、适应变化很快的市场；3、同时个人必须努力。”

“今日的中国社会已不是一张大学文凭就能骗得饭吃的了。拿了文凭而找不着工作的人们，应该要自己反省：社会需要的是人才，是本事，是学问，而我自己究竟是不是人才，有没有本领？躲懒取巧混来的文凭，在这新兴的严格用人的标准之下，原来只是一张废纸！”

观点三：做事应该有远大的理想

“有一个小故事是说三个人在工地砌砖，别人问你在做什么，第一个人说你没看见我在砌砖吗？仅仅是砌砖而已；另一个人说我在赚每小时十块的工钱，养家糊口；第三个人说我在修建最雄伟的大教堂。尽管第三个人知道他手头做的事情是很琐碎很重复，但是他清楚他是服务于一个宏伟的东西。”

人是最重要的。这也是我一直的观点。因为一个团队有多大的潜力，除了个人的能力边界外，还有就是1+1大于2的团队凝聚力和协同力。这是可以让每个人的能力和价值发挥到最大的前提。当初在携程的时候，非常有幸可以加入一个优秀的团队，大家各自首先是优秀的，更加幸运的是，大家没有抱团成立小团体的情况，而是一个完整团队去作战。我在携程的不到两年的时间里，学到了很多知识和技能，最重要的是能和一群优秀的人并肩作战，这段记忆，是这辈子都会感念的。就像我现在的主管，对她之前主管的情感，是一样的。

“怎么样能够创业成功，我不清楚。但是创业失败无外乎是有两个原因，第一是没有钱了，这时哪怕团队再团结，你付不出钱那也不行；第二就是没有信心了，通常没钱以后，团队很容易没有信心，所以资金需要保障，不能断。”王兴总结说。

以前认为创业的失败，大多跟商业模式、团队能力、路径节奏有关系。后来认识的创业朋友多了，才发现，钱才是最重要的。其它的问题，大多数真的是可以用钱解决的。我从美味学到经验的之一是，创始人团队是需要甄选的，这个团队很多时候，尤其在面对困难的时候，是比钱更重要的。其它的，一般都可以用钱解决。

美团这个商业模式有“三高三低”的特点，我们始终是消费者第一、商户第二、美团第三。消费者需要高品质、低价格，你必须能做到低成本、高效率的运作，这就要求我们做到高科技、低毛利。要做好这个事情，一方面要通过有效管理，让员工敬业，美团的人员规模已经到了一万名，IT系统就非常重要，不然你无法做到高效率，我们从一开始非常注重IT系统的建设。但另一方面为什么我们选择低毛利呢，因为认为它是一个大规模的行业，如果一个巨大的行业你拿很小的很薄的一片也得到很多，利润虽然薄，但是你得到很大一块。独家合作背后是争夺消费者。

想到现在美团和抖音的打仗。跟X2的一次1对1谈话时，他问我，怎么看美团和抖音打仗的终局。

我的天，这是一个非常大的问题。现在想来，大概会有两个视角去看吧，第一，宏观看本地生活服务的市场，其实是一个存量市场，大家最终比拼的就是市场占有率或是渗透率，体现的方式有两个，交易额和合作商家的供给占比；第二是看，最终这块业务在自身业务全局规划内的角色是什么。如果抖音抢占了40%的商户供给份额，但是并未对抖音整体业务体量带来很大的增量或是改变了用户在使用抖音的心智习惯。那么这个市场份额在长期看，它的价值也是不大的，因为它并未形成抖音用户很强的本地生活服务的消费心智，那么从产品或是业务的效应来看，这会是较为短期的。

那么对于美团来讲就是长期或是有价值的吗？是的，因为美团产品的使用场景决定了，你要干什么的时候，优先会想到美团，而本地生活服务的持续深入渗透业务场景，会将用户心智的渗透率继续提升，本身这是有意义和价值的。

所以我认为的终局是，在美团没有犯重大失误的情况下，整体抖音抢占市场份额会在25%以内（因为美团的目标是将抖音压在20%以内，我留了点空间）。如果抖音想抢占更多市场份额，那么它的产品定位就要发生变化，不然，它还是一个泛娱乐化平台，是个引流交易的平台，不是一个基于LBS的生活服务平台。因为泛娱乐化的本质就是服务不能太重，不然整体业务成本结构需要做很大的调整，那么业务形态就会产生变化，间接会影响整体抖音的定位。

王兴给沈定下两条底线：一是折扣必须非常深，要谈到3-5折，「这样才能引爆用户」。然后，把账期谈出来，一天内引爆的交易额，对商家也得按月结算。这既保证消费者利益，也是美团的商业模式——交易与结算间的时间差能产生现金，「即使不盈利，也可以通过现金流养活自己」。坐在美团望京 SOHO 宽敞凉爽的会议室中，业务发展总监沈鹏回忆王兴当时的语气非常坚定，「就不用讲，就是说你谈的时候就要把这个账期给谈出来」。

说实话，2022年的夏天，在美味，我自己“瞎鼓捣”出了一套方案，基于本地生活+资金池利息复利的方案。至少从字面上看，跟兴哥当时的策略是相似的。我还特地问了现在美团的账期策略，竟然还是一样的。一般跟商家的结算都是1个月。

在美味提出的那个方案，被直接拍“死”了。我自己的理解是，可能方案缺少了像美团内部这样，非常深刻的论证过程吧。以及以美味的体量和与商户的谈资，就算大家都知道这是个好方案，也都想做，但也做不到吧。

没关系，这些都不重要，因为在这些问题上，我一直是个向前看的人，不会因为当下的“挫折”而改变自己的思考和认可的价值观。

王兴：有句话说得非常好，“多数人为了逃避真正的思考是愿意做任何事情的”，这句话很残酷，多数人为了逃避真正的思考是愿意做任何事情的。

我很多时候，也是会逃避真正的思考。可是真正的思考又是什么呢？每个人是不一样的。不能因为他是王兴，所以，他的思考就是真正的思考。而这个问题，即什么是真正的思考。我目前还给不到答案。如果大家有自己的答案，可以在下面的评论区给我留言，谢谢。

《财经》：你认为别人对你最大的误解是什么？

王兴：i don’t know and i don’t really care. 一流的事是做事make things happen，二流的是评价别人或别人做的事，三流是评价别人的评价。

哇，醍醐灌顶，也深深认同。我的挚友老叶，他是我的主管的时候，经常给我心理按摩，就会说，不要在意别人说了什么，而要看别人做了什么。更不要在意别人说了你什么。你是谁，你做了什么才是最重要的。最后，也不要对别人的评价，再去做评价，因为那不值得你去花费你宝贵的时间。

他也去过美团，也许也是这里受到的启发？哈哈哈，我瞎说的。

后来，我不仅这样去要求自己，也会这样要求团队的同学。不用在意别人对你的评价，因为别人的评价，也不是最客观的，大家在信息上，都会有缺失，都不会是信息完全对称的情况下，准确了解了事情的全貌。所以他们的评价一定是不客观的。而自己的时间是最珍贵的，不用看别人的脸色行事，如果有人阻碍了你的推进，跟我说，我来处理。因为这也是作为主管的职责之一。

想起康熙王朝中，康熙的一句话：“谁人背后不参人，谁人背后无人参”。

“respect is earned，not demanded”。尊重，这个事情你不是要来的，更不是求来的，是必须赚来的。

再次通透心灵。但这件事有两点想说，第一，不要太把尊重当成一种追求了，这和上面所说的对待别人的评价本质是一样的。做好自己，很多东西都会顺其自然而来；第二，我们为什么需要尊重？目的还是想获得别人的认可。但是我这么些年发现，同样的你，在A面前和B面前，几乎一样表现的时候，A和B对你的认可是不一样的。所以，自己会发现，这不是我的问题，是我面对的人的问题。当然，也不是别人的问题，客观上，这是认知偏差造成的，这再正常不过了。所以，做好自己的事情，不用在意别人是否真的尊重你。

《财经》：美团的业务边界在哪里？还是完全没有边界？

王兴：太多人关注边界，而不关注核心。你可以把边界理解成万有引力，每一个物体因为质量的存在，它会产生引力，会影响其他所有物质。差别就在于——离核心越远，影响力越小，或者是它本身的质量越小，变得影响力越小。

万物其实是没有简单边界的，所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。

站在企业发展的角度看，一定是进入的领域越多，公司的体量越大，公司的价值越大。但终归是有边界的，例如人类的发展，目前还不能脱离于地球。

而对于个人，我认为更是有边界的。因为个人其实更加渺小，我们在这个世界上，区区3万多天，都是转瞬即逝的过程。更应该关注自己的热爱、价值观的东西。在这并不算长的时间里，发挥和实现自己的价值，也不枉来此一生。

《财经》：有人评论美团在千团大战，以及最早进入酒旅时，都是别人在打仗在烧钱的时候美团在等待，美团是靠等待成功的。

王兴：一位参加过对越自卫反击战的投资人跟我说，多数人对战争的理解是错的，战争不是由拼搏和牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。《孙子兵法》说过“不可胜在己，可胜在敌”，确实团购的事情不是我们打赢的，不是我们打倒了对手，是他们自己绊倒的。

这里的观点，依然很新。核心观点即是，更多时候，我们是熬“死”对手的。但既然有胜负，那就有上文说到的“争”的概念。从我所在的几家创业公司来看。之所以大多公司最终会被熬死，其实也是“争”的结果。市场总归是一个存量市场。从市场的二八原则看，一个市场，一个行业，可以养活的公司，还是少量的。所以，看起来是大家熬到最后，本质上，依然是你死我活的对手状态。

但从战略角度看，不以对手的生死为出发点，而应该以自己的目标和定位，制定相关的战略，再延伸出具体的战术。在短兵相接的时候，还会是属于肉搏战的。

《财经》：做过最长期的事情，除了创业还有什么？

王兴：活着是一个人所做的最长期的事情。活着，然后思考，然后创业。我很喜欢钱穆“过去未去，未来已来”这个说法。我觉得最长远的事情，一个是你做的事情，从什么时候开始做，到现在有多长的时间。另一个是你想的事情能够影响多远。所以我们努力把美团打造成一个基业常青的公司。

自己觉得很幸福的一件事是，找到自己的热爱，并以此为事业奋斗一生。不论这个世界如何变化，自己还是追逐着自己的目标，相信自己的判断，而终其一生。很多人会讲，大多数人如果这么做，大概率会一无所获。这是典型的，把追求和成功或是结果划上了等号。人生追求一件事情，并不一定要追求成功。追求的其实是自己内心的释然。这个是我认为的，人生追求的意义。

关于企业家精神有很多种不同解释，我看到最好的解释是一位哈佛教授总结的，12个单词，字字珠玑：“Entrepreneurship is the pursuit of opportunity without regard to the resources currently controlled.”

Entrepreneurship是创业者精神，也可以认为是企业家精神。Entrepreneur是一个法语词，本身是不区分创业家和企业家的。这个词一百多年前传到日本，再从日本传到中国，中间发生了一些变化。

这个精神的核心是什么？我们做一个句式分析，这个句子主干是Entrepreneurship is the pursuit，企业家精神是一种追求，这是很容易理解的。但是在追求什么？在追求opportunity，这是主干，企业家精神是对机会的追求。后面的限定语也很重要，这种追求最主要的特征不考虑当前所控制的资源。Without regard to是不考虑，resources是资源，currently是当前，controlled是控制，这几个词都非常的精确，我们可以稍微解读一下。

首先要发现这个机会，对机会有一个渴望，有一种追求；但是最后能够实现这个事情，需要具备很多资源的。这是我刚才说的，光有企业家精神是做不成企业的，还需要资源获取能力和经营能力。

但你必须暂且不顾当前控制的资源，这一点非常重要。最终要抓住这个机会，你需要这些资源，但这并不意味着需要根据手头有哪些资源来考虑什么机会，或者抓住什么样的机会。通常情况下，量入为出，有多大能力办多大事，是正确的。

在现在的社会体系下，资源可以更加自由流动，是有可能形成一个更好的资源配置方式去共同抓住这个机会的，不仅是创业者个人，也不是创业公司，是整个经济体系在运行。

这段话，又让我想起了“程前朋友圈”有一期：方里创始人，杨菊。她讲自己当初距离高考3、4个月的时候，如何考上中央美术学院的故事。首先问整个钟祥市哪个学校美术专业是最好的。然后就去这个学校找到校长，申请进入他们学校，并且相信自己肯定会出现在他们的高考榜单上。但是在那个学校遇到的一位老师说她零基础，教不了她。然后她花了一晚上琢磨，这个事如果一定要做成，我的目标到底是什么，我现在的情况是什么，我还有多少时间，我有什么资源可以利用。观察后发现，素描需要根基，即基础，但是色彩它考的是感觉。于是她便找了历年中央美术学院的考题。同时分析了高分作业，顺着老师给到高分背后的逻辑原因，来判断老师是为了筛选什么样的逻辑思维的学生。于是，她便顺着这个结论，将考试需要的素质，在她的作业里面表现出来。最终她的设计拿了那年全国第一。

虽然自己做产品经理这么多年，也是这样去拆解和争取资源的。但是听了她的话的时候，我还是被震撼到了，深深的震撼。

这段视频的后半段，杨菊又介绍了方里的创始经历。首先，她把企业管理划分了这几个部分：产品、运营、渠道、营销、内容、服务，同时分成了这几个阶段的具体的组合打法：

① 2020起始：首先解决生存问题，即产品+渠道；

② 2021扩大规模：产品+渠道+营销；2亿GMV

③ 2022产品为王，营销前置：产品+营销+运营。这时，对渠道的依赖程度没有那么重了。因为对用户要做更高质量的交付，所以渠道和直营之间的一个比重做了调整；5亿GMV

④ 2023，扩大规模，期望用户带着品牌认知产品，所以逐步把产品弱化，因为连续三年，产品的品质已经成为了基本素养。阶段性的核心资源往哪放呢？第一个是营销；第二个是内容，希望通过内容传递给用户，我们的品牌在表达什么，品牌的态度是什么，品牌的价值观是什么；第三，服务质量。用服务做全链路的用户积累；

如何判断用户认可的是品牌，而不仅仅是产品？就看你出任何新品，用户都会无脑买，那么这时就是用户对品牌的认可。品牌认可三个方向：需求体验、交易体验、身份体验。

太牛逼了，把我多年的经验和所学，通过一个0-10-100的案例，非常直观地展现出来了。佩服！

变化越大，我们越要努力回到根本上，抓住一些不变的东西。或者可以这么说——越是前所未有的变化，越是考验我们对底层逻辑的理解和掌握。因为越是表象，它可能变化越快，过去半年的变化已经快到让大家眼花缭乱。

这里其实更多表达的就是，我们要思考事物的本质规律。从目前我所阅读的历史来看，今天很多的商业方法、治国方略，古人也用过。也就是说，现代人或是说整个人类，并没有进化的那么快。我们认为的科技进步，还是基于前人的积累，逐步发展而来的。

而了解了世界的本质运行规律后，再看世界的变化，才不会被变化所带偏，才会守住自己应该做的事情。

很多事情你做了很长时间，而且是很有章法地去练基本功，最后是会体现出竞争力的，是不会被更大的资本或者更多的流量去瞬间挑战的。

美团非常强调基本功的练习。基本功包括：沟通、写作、金字塔原理。简单说就是：说一件事，背景和结论先行，再说中间的过程。这也许是当下的一种非常高效的表达方式。这里的表达，不仅是说话，还有写作和思维。

如果你要走得快的话，可能一个人走能走得最快，但如果你想走得远的话，需要一群人走。

但现在我想在这上面再加一条，我希望我们的产品和服务可以放心地推荐给家人朋友，而且我希望我们能把整个公司、把整个美团做成一个让所有员工觉得用户认可的、觉得自豪的一个公司。

我对这句话又有着深深的共鸣。一直以来都认为，人比事重要，团队比事重要。但加上兴哥的“走得更远”的这个观点，我会觉得更加丰富了我的认知。当然，作为一个企业，资金永远是最重要的。

感悟

以上的内容，是我加入美团前最大的期待之一。现在，我还在看其它大佬的内容，最近准备阅读王慧文关于供给理解的文章。

美团的“学城”真的是一个宝藏地方，可以学到大佬们的思想。这是在我的职业生涯中，所没有的体验和如此集中吸收营养的快感。现在加入美团2个月的我，记录下这些文字和自己的感悟，我想，我可能又有了一点成长。

期待可以在美团学到更多，在我现在马上35岁的年纪，经历了很多互联网的变迁和职场工作的历练后。如今的我，不再那么在意职位、光环、职级，而真正在意的是，在我36、37、40岁的时候，能否也创立一家公司，逐步也可以做到中国的TOP级别。

期待更好的自己，期待在美团可以学有所成！